Данная статья посвящена вопросам рационального использования потенциала командной работы в контексте управления человеческими ресурсами. В ней систематизируются современные представления о команде и рассматриваются преимущества командной работы. В статье также анализируются основные причины ограничений внедрения командной работы в российских компаниях.

В настоящее время вряд ли найдется человек, который серьезно будет опровергать значение командной работы. В конце прошлого столетия исследователями выявлена тенденция повышения значения групповой работы в достижении организационной результативности и переноса акцентов с руководителя на группу. Именно от таких групповых характеристик, как степень сплоченности и сработанности, общности видения цели и мотивации зависит результат деятельности и его цена. В этих условиях управлять по старому, то есть, относиться к работникам как легко заменяемому ресурсу, становится опасно и не выгодно с точки зрения наращивания конкурентных преимуществ организации.
Команда и командная работа становятся культовыми явлениями в современном менеджменте. Для этого есть ряд оснований. Во-первых, командная работа демонстрирует высокое качество и эффективность в решении многих организационных проблем. Во-вторых, принадлежность к команде мобилизует человека и повышает его удовлетворенность условиями жизнедеятельности.

Команды и преимущества командной работы

Команда – небольшая группа людей, объединенных общей целью с взаимодополняющими способностями, высоким уровнем взаимного доверия, понимания и уважения. Наиболее значимыми факторами эффективной командной работы являются функциональная идентификация, управление взаимной зависимостью, управление в условиях существования различий, управление степенью закрытости команды от постороннего влияния, своевременная диагностика и разрешение противоречий и создания условий для постоянной коммуникации членов группы.

Совокупность преимуществ командной работы делает ее привлекательной целью управленческой деятельности. Так, команда создает атмосферу общности, причастия, помощи и поддержки, что является немаловажным фактором индивидуальной готовности к дополнительным усилиям и риску в выполнении поставленных задач. Определенный уровень поддержки обеспечивается каждому члену по факту принадлежности к ней благодаря особому климату взаимопомощи. Члены команды проявляют в отношении друг друга публичное уважение и одобрение поведением, что служит основой для развития самоуважения и самоуверенности индивидов.
Команда влияет на поведение и позиции своих членов В ней более заметно проявление социального давления и социального одобрения, которые стимулируют индивидуальные усилия. Как правило, поощрение и наказание определенного поведения в команде оказывают большее влияние на работников, чем соответствующие действия руководства.
Команда контролирует эмоциональные переживания своих членов посредством их стимулирования и ослабления. В команде происходит неосознанное взаимный обмен, «заражение» и многократное усиление эмоциональных переживаний. При этом осуществляется четкий контроль над проявлением эмоциональных переживаний, которые командой поощряются или осуждаются.
Команда требует от своих членов компетентности в межличностном взаимодействии и использования навыков общения. Умения слушать и слышать других, понимать то, что стоит за словами, совместно искать наиболее оптимальное решение проблемы могут не понадобиться, работая в паре или индивидуально, но нужны и развиваются при командном методе работы.
Команда способствует исправлению деструктивного поведения людей посредством подражания привлекательным и поощряемым моделям поведения, ориентации на общие цели и. проявления альтруизма.
Команда обеспечивает широкие возможности для самопознания и понимания личностных проблем. Давая оценку мыслям, поведению и эмоциональным проявлениям человека, команда помогает ему адекватно само выражаться и находить понимание своим поступкам. В команде легче развивается проницательность и способность к достижению консенсуса.
Команда обеспечивает широкие возможности осуществления обратной связи. Внутри команды идет постоянный процесс обмена мнениями относительно поведения членов, их вклада в общее дело, личностных проявлений и так далее на основе общения и наблюдения. Каждый член команды делится своими соображениями относительно других членов и получает от них соответствующую информацию.
Команда позволяет налаживать и поддерживать взаимоотношения равных по статусу людей. Это равенство статуса может быть признано только членами команды, за ее рамками члены могут иметь различный социальный статус. Подобная практика благотворно влияет на развитие индивидуального опыта и настроений людей, что способствует более эффективному решению проблем.
Команда также создает благоприятные условия для решения проблем. Групповое обсуждение проблемы позволяет обеспечить более широкий набор альтернатив, включая инновационные решения, и найти наиболее оптимальное решение.

Команда оказывает сильное влияние на организационную деятельность и организационную культуру. К наиболее важным преимуществам командной работы можно отнести создание условий для высокой конкурентоспособности, расширение возможностей сбора многоплановой информации, появление возможности получения более широкого набора альтернатив решения проблемы, ускорения процесса принятия решений, развитие инновационной атмосферы, снижение уровня иерархии, повышение качества работы, развитие удовлетворенности трудом.
Влияние командной работы на культуру организации, прежде всего, выражается в прояснении и стимулировании ценностей, которые способствуют эффективной деятельности. Для команды характерны четкость и общность видения ценностей, которые культивируются общими усилиями и переносятся на других сотрудников. Среди ценностей команды можно назвать индивидуальную ответственность за результат, уважение к другим, доверие, развитие и т.д.
Однако, наряду с преимуществами, командная работа имеет ряд ограничений, которые определяются особенностями командной деятельности и чертами команды. Так, в рамках традиционного управления возникают сложности оценки командной деятельности и оказания ей поддержки. Внедрение командного работы предполагает проведение организационных изменений в системах принятия решений, контроля, оценки, информации и стимулирования.


На практике командная работа может быть внедрена на уровне линейного менеджмента в бригады, отделы и проектные группы. В идеале все группы управленцев должны представлять команду единомышленников. Как минимум группа стратегического управления организацией должна быть командой.
В 2002 году автор провела исследование оценки менеджерами линейного звена ряда управленческих компетенций, которые определяют успех их работы. В исследовании приняли участие 52 бригадира одной из российских компаний. Респондентам было предложено самостоятельно оценить степень важности ряда управленческих компетенций по трехбалльной шкале от 0 (не важная) до 3 (очень важная). Обобщенные данные представлены в таблице № 1
Таб.№1 Результаты оценки бригадирами важности управленческих компетенций
Управленческие компетенции
Средний балл
Надежность
2.4
Тактическое мышление
2.3
Лидерство
2.5
Влияние
2.7
Управление исполнением
2.6
Формирование профессиональной команды и командная работа
2.8
Способность к обучению
2.8

Результаты исследования свидетельствуют о том, что менеджеры линейного звена высоко оценивают значение способностей к лидерству, влиянию и управлению командами как факторов успешной работы по обеспечению выполнения поставленных задач. В рамках обсуждения полученных результатов 29 бригадиров охарактеризовали свои бригады как команды и признали, что командный метод работы во многом определяет результативность работы бригады. 23 бригадира также признали важность командной работы, но не смогли назвать свои бригады командами в силу того, что занимали свои должности менее 1 года. Однако, они отметили, что формирование команды из членов бригады является для них одной из приоритетных задач. Следует отметить, что руководство компанией предпринимает последовательные действия по созданию условий для внедрения командного метода работы бригад. Так, склонность к командной работе является решающим фактором при отборе кандидатов на управленческую работу. Согласно политике менеджмента, все бригадиры проходят обучение навыкам управления командами.
Однако, несмотря на признание важности умений управлять командами и способностью быть командным игроком, у многих менеджеров возникают проблемы с внедрением командного метода работы.

Проблемы внедрения командного метода работы

Внедрение командного метода и использование потенциала команды, как правило, детерминировано совокупностью организационных ограничений (рис. №1).
Рис. № 1 Ограничения создания команды


Наиболее общими организационными ограничениями для создания и функционирования команд являются следующие:
• Основной проблемой является неготовность управленцев менять привычные стили руководства, делегировать полномочия, предоставлять право на ошибку и обучение. Другой проблемой является нежелание и неумение управлять персоналом в условиях большей свободы действий и свободы слова, при которых истинные авторитет и влияние менеджеров становятся явными не только для подчиненных, но и для них самих. Избежать разочарования и снижения самооценок менеджеров, а также попыток вольного или невольного саботажа командной работе можно только посредством развития потенциала управленческого лидерства. Причины возникновения данной проблемы, как правило, кроются в отсутствии лидерского потенциала менеджеров или их нежелании использовать свой лидерский потенциал в рамках выполнения должностных обязанностей. Это приводит к доминированию стилей управления персоналом, которые основаны на авторитарном подходе к принятию управленческих решений и ограничении информированности работников о текущих и стратегических аспектах организационной деятельности.
• Действующие системы управления (власти и принятия решений, контроля и оценки, стимулирования и информирования), которые ограничивают проявление инициативы, творчества и предприимчивости, а также препятствуют межличностному общению сотрудников.
• Организационная культура, которая культивирует атмосферу соревнования в ущерб сотрудничеству и ориентирует работников на личные цели более, чем на общие. Организационная культура также ограничивает потенциал командной работы, если декларируемые ценности противоречат политике менеджмента, или декларируемые ценности противоречат ценностям работников. Данные ограничения приводят к отсутствию или низкой приверженности работников своей работе и организации.
• Отсутствие опыта и навыков сотрудничества потенциальных членов команды. Многие люди не имеют опыт работы в команде и не представляют, какого рода профессиональные и социальные навыки им нужны для успешной работы в условиях команды. Сотрудничество – это особый вид деятельности, направленный на поиск и реализацию взаимовыгодных целей и задач. Сотрудничество предполагает поддержание и развитие атмосферы доброжелательства и сопереживания, взаимного дополнения и уважения членами друг друга. Нехватка опыта сотрудничества и неумение осуществлять поддержку окружающим в рамках работы над общим заданием способствуют возникновению противоречий и конфликтов, а также утверждению атмосферы взаимного недоверия и непонимания. Это приводит к ориентации членов группы на личные интересы и развитию межличностного соревнования.
Таким образом, успешное формирование и эффективное функционирование команд в организации предполагает усиление роли менеджера как лидера, проведение изменений системы управления и коммуникации в организации, изменения организационной культуры и стилей управленческого лидерства.

Преодоление данных преград внедрению командного метода работы предполагает последовательное решение совокупности управленческих задач. Во-первых, изменение стиля управления потенциальными членами команды посредством вовлечения их в процесс диагностики и решения организационных проблем. Во-вторых, ликвидации негативной взаимной зависимости будущих членов команды и развитие позитивной взаимной зависимости. В-третьих, утверждение и поддержание процедур, обеспечивающих регулярное межличностное общение и взаимодействие потенциальных членов команды.
Изменение стиля управления командой за счет делегирования ей полномочий по выполнению задания, предоставления и обеспечения ей свободы действий в рамках определенных полномочий. Решение данной задачи предполагает использования менеджером личностного авторитета и влияния в большей степени, чем статусной власти при взаимодействии с командой. В этом случае менеджер должен быть более открытым для членов команды и позволить им контролировать свое поведение какк и процесс принятия управленческих решений.
Изменение стиля управления командой также включает развитие индивидуальной ответственности всех членов команды за личный вклад в общую результативность деятельности. Важной проблемой в этом случае становится внедрение процедур определения качественных и количественных показателей вклада каждого члена.

Позитивная взаимозависимость представляет собой восприятие членами группы своей связи, обеспечивающей успешность деятельности каждого. Это убежденность в том, что члены группы тесно и крепко связаны общими интересами и целями. Взаимозависимость обеспечивает максимальный вклад каждого в общее дело, объединение ресурсов, взаимную поддержку и празднование общего успеха посредством создания уверенности в общей судьбе, как в случае успеха или поражения. Формирование позитивной взаимозависимости включает действия:
• Установление цели создания позитивной взаимозависимости на основе существования совокупности общих целей, стремление к достижению который объединяет всех членов группы, и ощущения того, что общий успех зависит от усилий каждого.
• Поощрение развития позитивной взаимозависимости. Каждый член группы должен поощряться за выполнение групповых заданий и индивидуальные усилия, определяющие его качество.
• Определение и распределение ролей в рамках взаимозависимости, при которых члены группы будут выполнять взаимодополняющие и взаимосвязанные роли. Каждый член группы должен обладать персональной ответственностью за эффективную деятельность группы в целом.
• Формирование взаимозависимости заданий. При этом задание должно быть разделено на части или этапы таким образом, чтобы задание одного члена могло быть завершено, если будет выполнена работа другим, который, в свою очередь, зависит от ответственности следующего члена группы.
• Формирование позитивной взаимозависимости ресурсов. Каждый член группы должен иметь лишь часть ресурсов, информации или материалов, необходимых для выполнения группового задания.

Регулярное межличностное общение является неотъемлемым условием оптимального использования потенциала групп. Во время общения вырабатываются групповые нормы, идет обмен многоплановой информацией, развивается доверие и взаимопонимание. Однако, проблемой может стать характер общения и его продолжительность, которые могут препятствовать эффективной работе над заданиями. Соблюдение баланса между эффективным выполнением должностных обязанностей и доброжелательным общением членов команды является задачей менеджмента. В зависимости от успешности решения этой задачи авторитет менеджера либо возрастет, либо снизится. В этой связи опять встает проблема поддержание групповых процедур. Они необходимы для реализации потребностей в обсуждении ряда интересующих всех вопросов, таких как: достижение общих целей; поддержание рабочий взаимоотношений и обмен мнениями. Одной из управленческих проблем и серьезным испытанием для менеджера становится процедура обсуждения командой эффективности лидерства и личного вклада менеджера в общий успех.

В целом, на уровне организации успешное внедрение командного метода работы предполагает совокупность управленческих решений и действий, включающих:
• Решение о цели и задачах командной деятельности. Формирование соответствующего типа команды на основе подбора членов с взаимодополняющими способностями и адекватными личностными качествами.
• Культивирование командных ценностей, атмосферы доверия и эмпатии, взаимного уважения и взаимопонимания, а также инициативности и творчества.
• Совершенствование организационной системы мотивации и коммуникации в соответствии с принципами командной работы.

Современное управление, 2003, № 10, стр. 27 - 32