Несколько причин, по которым возрастает потребность в стратегическом лидерстве.

Чем отличается проницательный провидец от мечтателя? Может быть только тем, что провидец умеет внушить веру в реальность своего видения, в отличие от мечтателя, который видит конкретные возможности в будущем, но не может передать это видение окружающим и заразить их желанием приблизить это привлекательное будущее посредством коллективных действий? У провидца всегда есть последователи - единомышленники, которые разделяют цели своего лидера и испытывают эмоциональный подъем при их достижении. Мечтатель, как правило, находится если не в изоляции от окружающих то в одиночестве. Мечтатель - это «синий чулок», а лидер-провидец – это любимый и ценимый окружением стратег. Александр Изосимов, генеральный директор ОАО «Вымпелком» отметил: «Я считаю, что основная отличительная характеристика лидерства — созидательность». Лидер, по мнению Изосимова, в большей степени создает, чем управляет, он формирует свой собственный контекст и новые ценности, привлекательность которых для окружающих делает их последователями лидера.

Современному динамичному миру и экономике знаний нужны идеи, точнее конвейер инновационных и предпринимательских идей, способных конкурировать с устаревающими традиционными подходами к решению разнообразных проблем человечества. Бизнес, пожалуй, более всего нуждается в постоянном притоке продуктивных идей, которые могут дать ему импульс для развития и обеспечат конкурентоспособность в условиях обострения соревнования за симпатии потенциального клиента. Потребность в продуктивных идеях – это потребность в стратегическом лидерстве. Именно стратегическое лидерство обеспечивает производство идей, их принятие людьми, перевод идей в цели и программы деятельности для отдельного человека и компаний, формирование позитивного отношения окружения к идее и действиям по ее воплощению в жизнь. При этом не обязательно, чтобы все эти функции выполнил гениальный провидец. Эта работа осуществляется лидером и его последователями в соответствии с принятым между ними разделением ролей.

Еще относительно недавно для устойчивого положения компании на рынке ей был нужен один харизматичный руководитель, желательно с внятным видением будущего. Он, как былинный герой, объединял вокруг себя персонал, освещал подчиненным путь в светлое будущее и, не столько служил им примером для подражания, сколько своим авторитетом вызывал беспрекословное подчинение и…отсутствие потребности в проявлении лидерства и персональной ответственности другими. Без его участия не принималось ни одного более-менее важного решения, точнее, он – харизматичный стратег принимает все решения, поэтому персоналу напрягаться не нужно, можно расслабиться. Ведь им руководит герой! Однако сегодня такая политика закономерно ведет компанию к провалу. Как точно заметила Синтия Черчвелл: «Наш мир развивается с каждой наносекундой. Все больше стратегических решений приходится принимать тем, кто находится ближе к покупателям, потребителям, конкурентам и технологическим процессам. Поэтому роль генерального менеджера все чаще сводится к формированию адекватных условий для переговоров тех, кто может предложить лучшие пути для развития компании». В этой связи любая компания ощущает усиливающуюся потребность в менеджерах, наделенных качествами стратегического лидера, которые занимают не только высшие позиции в компании, а работают на всех уровнях управления, начиная с линейного.
Российские компании в большей степени нуждаются в стратегических лидерах, поскольку плановая советская экономика и идеология отучила людей принимать самостоятельные решения, отбила охоту к предприимчивости и проявлению инициативы. А динамичная бизнес-среда и слабая прогнозируемость развитие политической ситуации побуждает людей жить сегодняшнем днем и не пытаться загадывать далеко вперед. В такой ситуации компаниям нужно большее количество сотрудников, способных разрушать сковывающие человеческий капитал стереотипы и предлагающих взамен стимулы созидания, открывая широкий и перспективный горизонт.

Еще одной причиной, определяющей обостренную потребность российских компаний в стратегическом лидерстве, является слабая эффективность управления персоналом при усилении кадрового дефицита. В большинстве компания менеджмент не в состоянии создать результативную систему управления, при которой бизнес-планы компании обеспечены соответствующими человеческими ресурсами. Во многих секторах экономики зафиксирован уже не столько кадровый дефицит, сколько кадровый голод. Это является основной проблемой низкой производительности труда. Квалифицированных специалистов катастрофически не хватает ни столичным, ни периферийным компаниям. В настоящее время молодой специалист задерживается в компании в среднем на 7 месяцев. Компании вынуждены постоянно повышать заработную плату вне зависимости от производственных показателей. Однако негативная динамика усиливается, поскольку одним увеличением оплаты труда проблему неэффективного управления не решить. Так, чуть ли не 50% молодых специалистов покидают компании исключительно потому, что не смогли самостоятельно адаптироваться в ней. Формализм и бездушие менеджмента, не желающего признавать и решать проблемы в сфере управления персоналом, приводят к доминанте имитации работы по управлению персоналом (на бумаге есть система адаптации персонала, на деле – новый сотрудник методом проб и ошибок встраивается в коллектив, на бумаге в компании действуют наставники и коучи, на проверку - липовые, и так далее). При этом традиционное лидерство поддерживает иллюзию благополучия, наказывая тех, кто пытается обратить внимание руководства на проблемы и напоминает ему об управленческой ответственности, или создает амортизационный механизм, смягчающий последствия неверных управленческих решений и практик.

Динамичная среда бизнеса требует лидерских компетенций не только от топ менеджеров, но от руководителей среднего и линейного уровня управления. Однако лидерский талант руководителей может ослабить компанию, если будет использован не столько на решение общих задач, сколько на усиление своей позиции и обеспечении привилегированного положения своего подразделения.

Стратегическое лидерство нацелено на стратегическое управление, которое требует фокуса руководителей не на осваивание выделенных бюджетов и замыкания на задачах своего подразделения, а на достижение бизнес-целей и согласованность действий всех подразделений и систем. Чем больше стратегических лидеров в компании, тем сильнее армия руководителей, для которых успех компании в целом важнее склоки с другим департаментом из-за банальных противоречий. В этой ситуации реально начинает действовать взаимосвязанная система управления персоналом: от поиска и привлечения правильных работников, эффективного управления их результативностью, до ищем и нанимаем тех, кто нужен для реализации намеченных планов, дружно развития человеческого капитала компании.

Персонал чувствительно относится к практике управления и не нуждается в специальном тренинге для того, чтобы понять разницу между имитацией и реальной заботе о согласовании целей компании с интересами наемного работника. Поэтому стратегическое лидерство способно преодолеть еще одну типичную проблему современных российских компаний - угрожающе низкий уровень доверия между руководством и персоналом, а также равнодушие сотрудников в отношении настоящего и будущего своих компаний.

Стратегическое лидерство в системе управления.

Стратегическое лидерство играет решающую роль в стратегическом управлении компанией (рис.1). Стратегическое лидерство культивирует ключевые ценности (то, что обладает особым значением для лидеров) и формирует видение будущего компании, в которое верят лидеры и их последователи. Это видение раскрывается в миссии компании (для чего она существует) и трансформируется в стратегические цели и планы их достижения.


Рис.1. «Пирамида ценностей компании»

В рамках стратегического лидерства не только определяются приоритеты компании, но и аккумулируется энергия для достижения долгосрочных целей и преодоления преград.

Пример лидерских компетенций компании Бритиш Американ Табако:
- межличностное лидерство - выслушивает и осознает, вовлекает и вдохновляет, поддерживает эффективные команды;
- стратегическое лидерство - определяет направления и приоритеты, продвигает инновации и перемены, стремится к достижению высоких результатов.

Важное предназначение стратегического лидерства – это формирование культуры компании – традиций, норм и правил поведения, которые поддерживают ключевые ценности и способствуют достижению стратегии компании. Эти ключевые ценности реализуются в бизнес-модели компании и принципах конкуренции.
Есть ценности, которые обеспечивают устойчивость и результативность любого бизнеса, и ценности, которые определяются особенностями бизнес-стратегии и личностью лидера. К общим ценностям можно отнести ориентацию на клиента и качество работы. Пожалуй, общими для всей компаний ценностями в современных условиях должны стать ценность командной работы и результативности, открытость новому, взаимное доверие и уважение, поскольку именно эти ценности цементируют кадровый состав и определяют основу создания человеческого капитала.
В рамках стратегического лидерства эти ценности поддерживаются одновременно правилами, нормами и традициями. Прежде всего, руководство определяет правила – то есть всю совокупность закрепленных в документах регламентаций поведения персонала. Эти правила отражают требования бизнес-стратегии к различным аспектам поведения человеческих ресурсов: бизнес-процессы, стандарты деятельности и ключевые показатели результативности подразделений и отдельных работников, процедуры, методы и подходы к решению задач. Первое правило, которое вводит стратегический лидер – это предварение управленческих решений анализом внешней и внутренней среды компании.
Нормы – неписанные правила, соблюдение которых обязательно для всех членов организации. Нормы утверждаются лидерами и соответствуют их ценностям и видению. Для стратегического лидерства этими нормами могут быть приверженность своей компании, приоритет общего над частным (целей компании над интересами отдельных подразделений), оказание поддержки инициативам сотрудников, творческий подход к выполнению заданий и т.д.
Традиции – мягкие эталоны для подражания – также определяются лидерами и должны способствовать результативной работе и повышению удовлетворенности персонала. Примерами традиций стратегического лидерства являются чествование лучших работников, новаторов и, лучших наставников; назначение кураторами кадрового резерва наиболее авторитетных руководителей и демонстрация глубокого уважения их работе; регулярных встреч топ менеджеров с линейным персоналом и пр.
Так, стратегическое лидерство позволяет решить проблему размытости ответственности посредством четких и прозрачных правил определения границ и зон персональной ответственности за порученное дело. Фактически стратегическое лидерство имеет ресурс для формирования инфраструктуры ответственности – ясность кто и за что отвечает, согласие персонала, поддерживающие развитие ответственности регламенты, методы и процедуры (групповые обсуждения, командная работа, коучинг, обратная связь, управление знаниями и пр.).

Итак, стратегическое лидерство – это не модное явление, мало отличающееся от традиционного лидерства, а насущная необходимость для компаний, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако, большинство российских компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенций руководителей в управлении персоналом, пока не внедряют стратегическое лидерство. Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенций позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом.