Основные принципы системы управления результативностью

В информационный век информация быстро перемещается сквозь границы компании, обусловливая необходимость повышения скорости принятия и реализации решений для сохранения конкурентоспособности. Быстро меняющиеся потребности и уровень запросов клиентов, и конкурентная среда побуждают менеджмент развивать гибкость поведения на рынках, внедрять новые продукты и технологии. Постоянный рост цен на все без исключения ресурсы, включая человеческие, определяют потребность в поиске возможностей сокращения издержек и повышения эффективности деятельности компании, в том числе за счет уменьшения количества персонала. Данные тенденции бизнеса выдвигают особые требования к стратегическому менеджменту.
Однако сравнительный анализ современных лидеров и аутсайдеров конкурентного соревнования на рынках позволяет исследователям утверждать, что именно профессиональная реализация стратегии является более значимым фактором успеха компании, чем качественные характеристики самой стратегии. Причина этого кроется в том, что для того чтобы разработать гениальную стратегию, необходимо небольшое количество людей (возможно, что ее разработает один стратег). Но для того, чтобы воплотить эту стратегию в реальных условиях бизнеса, необходимо организовать и координировать деятельность гораздо большего количества психологически и профессионально подготовленных людей.
Когда менеджмент ставит перед собой цель создания четкой системы управления процессом реализации стратегии, встает вопрос о внедрении СУР - системы управления результативностью (PBM – performance based management).
Особенностью СУР является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии посредством интегрированной и согласованной деятельности всех составляющих элементов компании. В основе системы заложено стремление к повышению качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий работников.

СУР опирается на три ключевых принципа – доминанта ориентации на клиента, процессное управление и снижение структурной иерархии компании (рис.1).
Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих конкурентные преимущества компании, и готовности к реинжинирингу этих процессов для выполнения новых заданий с целью укрепления конкурентного преимущества. Процессное управление позволяет упорядочить взаимодействие рабочих групп и значительно сократить численность персонала при условии достижения положительного результата. Бизнес-процесс – это набор связанных видов деятельности, пересекающих функциональные границы, создающих возможности повышения результативности организационной деятельности и удовлетворенности клиентов. Типичными бизнес-процессами являются производство продукта, прохождение заказа, управление качеством.


Рис.1 Сравнение функционального и процессного управления

Функциональная структура организации имеет ряд достоинств, таких как четкость разделения и спецификации рабочих мест с ясными требованиями к квалификации и ответственности; ясно выраженное распределение власти и соподчиненности, высокая степень управляемости компании. Однако недостатки данной структуры в современных условиях перевешивают достоинства. Наиболее значимыми недостатками функциональной структуры являются:
• многоуровневый менеджмент и рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на вызовы среды;
• неадекватность численности персонала результативности, тенденции роста численности и снижения издержек на его содержание, что в совокупности приводит к снижению мотивации к достижениям;
• наличие функциональных барьеров, усложняющих взаимодействие между подразделениями и препятствующих эффективному управлению;
• информационная система основана на вертикальных потоках, при которых решения спускаются вниз, а информация поднимается наверх, что обусловливает несвоевременность и недостаток качества диагностики и решения организационных проблем,
• излишняя бюрократизация менеджмента приводит к снижению инновации и инициативе персонала.
Оптимизация структуры компании происходит посредством снижения уровней иерархии и перехода на горизонтальную модель структуры. Выбор данной структуры компании исходит из стратегических целей и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. Горизонтальная структура делает границы между подразделениями компании более прозрачными, что позволяет быстрее и качественнее осуществлять обмен информацией и решать проблемы.
Снижение иерархии достигается посредством минимизации подразделений процессов и организации групповой работы таким образом, чтобы группы работали параллельно, при этом каждая группа несла ответственность за несколько этапов процесса, а все группы вместе охватывали весь процесс.

Технологии внедрение СУР: необходимость соединения жесткого и мягкого управления человеческими ресурсами

Внедрение СУР предполагает серьезную работу по изменению всех систем управления компанией. Технология управления человеческими ресурсами при внедрении СУР предполагает использование как жестких, так и мягких подходов (рис.2). Соединение использования обоих подходов позволяет достигать большей результативности деятельности работников, подразделений и компании в целом.


Рис.2 Взаимосвязь жесткого и мягкого подходов в системе управления результативностью

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами основан на построении и функционировании организационных систем, действующих независимо от так называемого «человеческого фактора», то есть переживаний людей и других факторов результативности реализации стратегии, которые крайне сложно измерить и оценить. В контексте внедрения СУР жесткий подход к управлению человеческими ресурсами включает в себя совокупность взаимосвязанных действий:
1) Формулирование стратегии и организация стратегического планирования
a) определение ключевых факторов успеха, выступающих в роли ориентиров при реализации стратегических целей компании;
b) построение дерева целей: стратегия - SMART- задачи каждого работника;
c) увязывание целей деятельности с удовлетворенностью клиентов (снижение цены, улучшение качества обслуживания);
d) изменение всех подсистем управления: принятия решений, контрольной, стимулирования, информационной, власти и технической в соответствии с требованиями СУР.
2) Определение и организация бизнес-процессов с точки зрения стратегических целей и конкурентных преимуществ компании, а также интересов клиентов. Эти процессы, а не функциональные подразделения становятся основными элементами компании. Определение бизнес-процессов включает:
a) выделение основных бизнес-процессов с определением показателей мониторинга и управления;
b) определение целей и критериев эффективности функционирования каждого бизнес-процесса;
c) определение регламента управления бизнес-процесса его владельцами;
d) определение иерархических уровней ответственности и циклов управления бизнес-процессом на каждом уровне (временных циклов в соответствии с плановыми периодами и иерархических циклов, обусловленных переходами с одного уровня управления на другой).
3) Описание бизнес-процессов, которое основывается на информации относительно каждого бизнес-процесса:
a) видов работ, которые необходимо выполнить для результативности достижения цели;
b) последовательности выполнения этих видов работы;
c) технологий контроля и управления бизнес-процессом;
d) владельцев и исполнителей работы и процесса;
e) обмена информации, включая документооборот, и действующих регламентов;
f) необходимых ресурсов для выполнения каждой работы процесса, условий и источников получения данных ресурсов;
g) качественных и количественных показателей выполнения работ и бизнес-процесса в целом.
4) Совершенствование системы контроля и отчетности:
a) определение критических областей деятельности для мониторинга и оценки достижений и отклонений;
b) определение ясных и простых контрольных показателей эффективности (КПЭ) для групп и каждого работника.
5) Изменение системы стимулирования с фокусом на достижение результата, а не процесс работы; групповую, а не индивидуальную работу; поощрения многофункциональной, а не односторонней компетентности.
6) Формирование инфраструктуры ответственности посредством определения четкой ответственности каждого работника за выполнение поставленных задач и предоставление ему соответствующих полномочий.
7) Создание системы управления человеческими ресурсами на основе взаимосвязанных бизнес-процессов при соблюдении условий:
a) первичности бизнес-процесса (содержание) и вторичности структуры подразделений (форма);
b) должностные инструкции должны иметь все без исключения работники, и они должны точно соответствовать бизнес-процессам и выполняемым заданиям.
8) Совершенствование коммуникативной и информационной систем, которые призваны обеспечить СУР посредством:
a) согласования стратегических целей компании с целями работника,
b) развитие горизонтальной коммуникации;
c) достижение понимания и согласия работников относительно контрольных показателей и процедур оценки эффективности их деятельности,
d) ликвидацию дублирующих и промежуточных звеньев в передаче информации по вертикальным и горизонтальным каналам,
e) поддержание обратной связи,
f) эффективную групповую работу в рамках бизнес-процессов.

Многие проблемы внедрения СУР в контексте жесткого управления человеческими ресурсами решаются посредством использования современных управленческих технологий, основанных на комплексном или системном подходе к менеджменту, среди которых наиболее значимыми являются:
1. ССП - система сбалансированных показателей (BSC – balanced scorecard). ССП основана на взаимосвязи и учете всех стратегически важных факторов и аспектов деятельности компании. Наиболее важными факторами успеха компании являются оценка ее деятельности инвесторами и клиентами, наличие конкурентных преимуществ компании и ее ориентация на совершенствование бизнеса. Поэтому ССП, как правило, действует для оценки:
a. финансовой эффективности деятельности компании;
b. полезности товаров и услуг компаний с точки зрения клиентов;
c. внутренней эффективности организации бизнес-процессов;
d. способности человеческих ресурсов компании к быстрой реакции на изменения, инновации, творчеству и развитию.
2. Система показателей ответственности (ASC - accountability scorecard) используется как средство расширения стандартных процедур стратегического и управленческого контроля, заложенных в BSC, посредством выявления всех значимых заинтересованных сторон (инвесторы, клиенты, работники, государственные службы и др.), определения и ранжирования по приоритетности вклада и стимулов каждой группы.
3. Модель добавленной экономической стоимости (EVA - economical value added), которая представляет технологию стимулирования менеджмента и контроля над финансовой деятельностью компании.
4. Метод АВС (activity based costing), позволяющий повысить эффективность управления затратами и капиталом. Его преимуществами являются возможность совершенствования деятельности компании по показателям стоимость компании, трудоемкость и производительность. Использование данного метода обеспечивает получение достоверной информации для принятия стратегических и тактических решений.
5. Метод ROI (Return on Investment) – измерение отдачи от инвестиций в развитие человеческих ресурсов, направленные на получение ясности относительно экономической обоснованности вложения средств в обучение и переподготовку работников.
При этом важно понимать, что СУР допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.

СУР и мягкий подход к управлению человеческими ресурсами

Мягкий подход к управлению человеческими ресурсами опирается на возможности лидерства в менеджменте и преследует цель расположения работников к раскрытию скрытых резервов (способностей, мотивов, ресурсов) в рамках деятельности по достижению целей компании. В контексте системы управления результативностью мягкий подход к управлению персоналом выделяет три основные направления:
• осуществление перехода от управления группами к групповой работе;
• формирование и развитие культуры сотрудничества и достижений;
• управления знаниями и создание научающейся организации (рис.3).


Рис.3 СУР и мягкий подход к УЧР

Переход от работы группами к групповой работе предполагает достижение синергетического эффекта от совместной деятельности людей. Кардинальное отличие работы группами от групповой работы заключается в следующих особенностях:
1. Работа группами фокусируется, по существу, на индивиде, его целях и достижениях; в то время как групповая работа фокусируется на группе как едином целом, ее целях и достижениях.
2. Работа группы строится на разделении задания на части между исполнителями согласно их возможности приложить некие усилия для ее выполнения, при этом результат достигается посредством приложения больших усилий, или привлечения большего количества исполнителей, поэтому эффективное решение проблемы затруднено.
3. Групповая работа основана на лидерском и ролевом поведении. Ее признаки – командный дух, взаимное доверие, уважение и взаимное дополнение. Группа формируется по принципу объединения людей, каждый из которых обладает лучшей компетенцией, необходимой для выполнения задания, так создается совокупный работник (группа как единое целое).

Формирование и развитие культуры сотрудничества и достижений являются обязательными условиями результативной деятельности. Элементами данной культуры являются:
• высокое взаимное доверие и понимание между менеджерами и подчиненными;
• понимание работниками уникальности своего вклада и значения вклада других работников в достижение общих целей;
• действующие процедуры и нормы кооперации, оказания поддержки и помощи при выполнении заданий;
• действующие нормы и традиции проявления инициативы и ответственности при выполнении работы;
• широкое использование метода делегирования полномочий хозяевам процесса и группам по управлению им;
• культ личных и групповых достижений во благо компании.

Поскольку знания представляют собой ключевой ресурс информационного общества, именно они образуют мощное конкурентное преимущество компании – ее интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал – это стоимостное выражение суммы знаний, связанных с компанией и ее деятельностью. Методы мягкого управления человеческими ресурсами позволяют менеджменту на стыках между знаниями отдельных работников и групп формировать новые продукты.

Управление знаниями и последовательные усилия менеджмента по переводу компании в категорию научающейся организации находят выражение в совокупности результатов:
• поощрение и поддержка инноваций (стимулирование рождение идей, своевременное обеспечение их оформления и внедрения);
• создание условий для многостороннего развития личности, открытости и гибкости мышления работников, формирования видения ими связи своих интересов с будущим компании;
• .развитие профессиональной компетентности работников в нескольких видах деятельности и в соответствии со стратегическими целями компании;
• создание системы активной поддержке работников в достижении поставленных целей.

Мягкое управление человеческими ресурсами также опирается на совокупность современных управленческих технологий. Наиболее значимыми в настоящее время являются:
1. Метод управления ценностями (VBM – value based management). Данный метод основан на выделении и культивировании общих ценностей, которые в полной мере способствуют реализации стратегии компании. Данный метод также включает создание преград для материализации ценностей отдельных работников и групп, которые противоречат стратегии и культуре компании.
2. Программы развития мягкого лидерства (SLSD – soft leadership skills development). Данные программы нацелены на диагностику и развитие навыков мягкого лидерства менеджеров и кадрового резерва (навыки гибкости лидерского поведения, общения и коммуникации, фасилитации групповой работы, командной деятельности, проявление эмпатии и так далее).
3. Программы повышения результативности - HPI (Human Performance Improvement) направлены на развитие компетентности работников и изменения их отношения к работе. Эти программы призваны объединить жесткие и мягкие подходы к управлению человеческими ресурсами компании в контексте повышения результативности деятельности. Данные программы включают проведение диагностики проблем, разработка, реализация и оценка решений для повышения результативности деятельности в направлениях совершенствования системы мотивации, внедрения стандартов и процедур, реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, коучинга.

Внедрение СУРа позволяет менеджменту снизить риски, обусловленные волевыми решениями и попытками сокрыть истинные проблемы, и свести к минимуму непродуктивные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии, а также повысить отдачу от человеческих ресурсов посредством раскрытия и мобилизации потенциальных возможностей.

Статья опубликована в журнале «Справочник по управлению персоналом» №11, 2004г.