Теоретики и практики управления единодушно признают важнейшую роль лидерства в эффективном управлении ключевым ресурсом компаний – людьми. Лидерство – это сила, создающая способность совокупности людей объединяться на основе общей цели и добиваться лучших результатов в ее достижении. Лидерские компетенции руководителей являются существенным фактором создания и развития человеческого капитала, который определяет устойчивые конкурентные преимущества компании. Лидерство является агентом изменений, что немаловажно для стратегий развития бизнеса.
Оптимизация лидерства в управлении персоналом становится приоритетной задачей в условиях нарастания дефицита квалифицированных специалистов, который во многих секторах российской экономики уже приобрел черты кадрового голода и болезненной проблемы, сдерживающей рост производства. Особенно сильный кадровый голод испытывают ИТ компании, а также легкой промышленности, машиностроения и лесопромышленного комплекса.
Одновременно во всем мире нарастает беспокойство в неспособности большинства компаний оптимально использовать и развивать лидеров. В этой связи приобретает актуальность исследование особенностей лидерства в контексте практики управления человеческими ресурсами в современных компаниях, ведущих бизнес в России.
С этой целью в январе – марте 2008 года мною было проведено анкетирование, в котором приняли участие 221 менеджер компаний, ведущих бизнес в России. Выборка случайная, не репрезентативная. Задачи исследования:
• выявить связь стратегии и политики управления человеческими ресурсами с эффективностью использования лидерского потенциала менеджеров,
• выявить лидерские компетенции, которые востребованы в современных российских компаниях и ценятся самими руководителями;
• выявить степень внимания руководства компаний к оценке и развитию лидерских компетенций менеджеров.

Информация о респондентах:
Должность
Количество респондентов
% от общего числа
Топ менеджер, учредитель 
110
49.8%
Менеджер среднего звена
79
35.7%
Линейный менеджер, специалист
32
14.5%
Общее количество респондентов
221
100%

Информация о компаниях, в которых работают респонденты
 
Количество респондентов
% от общего числа
Бизнес
Малый бизнес
44
19.9%
Средний бизнес
92
41.6%
Крупный бизнес
85
38.5%
Возраст компании
До 3-х лет
24
10.5%
От 3 – 5 лет  
35
15.8%
От 5 -10 лет 
55
24.9%
более 10 лет
107
48.4%
Место деятельности компаний
Транснациональные
12
5,4%
Территория Российской Федерации
29
13.1%
28 регионов и областей России:
Москва и Московская область,  Санкт-Петербург, Калининградский, Уральский (Пермь,  Челябинск, Екатеринбург, Оренбург), Коми, Архангельский, Тюмень, Кемерово, Ханты-Мансийск, Иркутск, Магадан, Омск, Дальневосточный ФО, Башкирия, Мордовия, Саратов, Самара, Волгоград, Пенза, Кострома, Рязань, Татарстан, Краснодар и ЮФО.
180
81.5%

Сводная таблица ответов на вопросы анкеты:
№№
Вопрос
Ответы
Количество респондентов
% от общего числа
1
Есть ли у компании ясная стратегия управления человеческими ресурсами?
 
Да  89 
40.3%
Нет    108   
48.9%                   
Затрудняюсь          24      
10.6%  
2
Политика управления персоналом Вашей компании поощряет проявление лидерства?
Да  125 
56.6%
Нет          54       
24.4%                 
Затрудняюсь  42 
19%                
3
Успех в реализации бизнес- стратегии Вашей компании связан с проявлением лидерства менеджерами какого уровня управления?
Высшего уровня 157       
71%
Среднего уровня  97      
43.9%
Низшего уровня  15        
6.8%
Ни на одном уровне   6   
2.7%
Затрудняюсь  16               
7.2%
4
Насколько продуктивно Ваша компания использует лидерский потенциал менеджеров?
Отличное  10               
4.5%
Хорошее   96               
43.4%
Удовлетворительное   72    
32.6%
Неудовлетворительное    27 
12.3%
Затрудняюсь  16 
7.2%
5
Есть ли у компании программа развития лидерских компетенций?
Да  42  
19%
Нет    140             
63.3%                    
Затрудняюсь   39
17.7%
6
Есть ли у компании программа развития мягкого лидерства?  
Да    16  
7.2%
Нет 139           
62.9%                 
Затрудняюсь  66
29.9%
7
Действуют ли в компании особые процедуры и методы оценки лидеров?
Да  53        
24%
Нет   135             
61.1%                   
Затрудняюсь 33
14.9%
8
Какие методы оценки лидеров применяются в компании?
   
 
Модели компетенций   42 
19%
Субъективные оценки руководителей                128
58%                                                         
Специальное психологическое тестирование    26
11.8%
Ассесмент-центр      18
8.1%
Социометрия   3
1.4%
Метод 360 градусов  15   
6.8%
9
Проявлению какого лидерства способствует система управления персоналом компании?
Жесткое лидерство  74 
34.5%
Мягкое лидерство  71   
32.1%
Затрудняюсь  76                
33.4%         
10
В какие корпоративные мероприятия по развитию лидерства Вы лично были вовлечены в течение 2 лет?
Оценка  56 
25.3%
Обучение   124  
56.1%
Не участвовали   72        
32.6%                 
11
В какой степени, на Ваш взгляд, руководство  оказывает менеджерам среднего и низшего уровня управления доверие?
Высокая степень доверия   48  
21.7%
Средняя степень доверия  119  
53.8%
Низкая степень доверия  41
18.6%
Затрудняюсь  13
5.5%
12
В какой степени, на Ваш взгляд, персонал привержен компании и политике руководства?
Высокая степень приверженности 37   
16.7%
Средняя степень приверженности  130  
58.8%
Низкая степень приверженности  45 
20.4%
Затрудняюсь 9 
4.1%
13
Какие лидерские качества более всего востребованы в Вашей компании?
 
Коммуникабельность
127
57.5%
Устойчивость к стрессу  
107
48.4%
Умение определять приоритеты   
104
47.1%
Уверенность в себе   
98
44.3%
Энергичность, выносливость и запас жизненных сил      
96
43.4%
Способность фокусировать  энергию и  ресурсы на задаче    
93
42.1%
Способность создавать команду 
93
42.1%
Наличие стратегического видения 
88
39.8%
Гибкость
73
33%
Способность заручаться поддержкой заинтересованных лиц   
61
27.6%
Харизма
52
23.5%
Влияние
40
18.1%
Восприимчивость и понимание окружающих  
39
17.6%
Стойкость
36
16.3%
Никакие
3
1.4%
14
Какие лидерские качества Вы цените более всего?
 
Наличие стратегического видения 
157
71%
Уверенность в себе                          
53
69.2%
Способность создавать команду           
147
66.5%
Умение определять приоритеты     
130
58.8%
Коммуникабельность                          
130
58.8%
Харизма
107
48.4%
Способность фокусировать  энергию и  ресурсы на задаче     
106
48%
Энергичность, выносливость и запас жизненных сил     
91
41.2%
Восприимчивость и понимание окружающих   
70
31.7%
Гибкость
70
31.7%
Влияние
65
29.4%
Способность заручаться поддержкой заинтересованных лиц  
49
22.2%
Стойкость
33
14.9%
Устойчивость к стрессу                      
41
18.6%
Другие
ответственность,
умение разрешать конфликты,
внутренняя свобода
 
 
1
1
1
 
0.45%
0.45%
0.45%


Анализ результатов исследования


Итак, ясная стратегия управления человеческими ресурсами имеется у 40.3% респондентов, что, безусловно, является положительным фактом, поскольку свидетельствует о профессионализации управления и понимании руководителями важности стратегического подхода к управлению персоналом.
Исследование также выявило зависимость между отсутствием ясной стратегии управления человеческими ресурсами, политикой, которая не поощряет проявление лидерства менеджерами, с одной стороны, и низким доверием руководства менеджерам среднего и низшего уровня управления, и низкой приверженностью персонала компании, с другой. В комментариях эти респонденты обращали внимание на такие факторы, как авторитарный стиль руководства и авторитарную культуру компании с попытками тотального контроля.

Представители малого бизнеса реже давали положительные ответы на вопрос о наличии в компании ясной стратегии управления человеческими ресурсами. Они также, как правило, связывают успех реализации бизнес-стратегии компании с проявлением лидерства менеджерами высшего уровня управления. Так, в одном из комментариев пояснялось, что «в маленькой компании должен быть только один лидер, как капитан на корабле», что, в принципе, не лишено здравого смысла.

Удивительно, но среди тех респондентов, которые выразили затруднение в ответах на вопросы о наличии стратегии управления человеческими ресурсами и поощрении политикой управления персоналом компании проявления лидерства, оказались не только менеджеры линейного звена и специалисты, но и руководители высшего звена (руководители компаний и учредители).

В большинстве компаний политика управления персоналом поощряет проявление лидерства (56.6% опрошенных), и руководство связывает с лидерством успех реализации бизнес-стратегии. Однако, почти половина респондентов (44.9%) считают, что их компании не очень продуктивно используют потенциал лидерства (32.6% - удовлетворительно и 12.3% неудовлетворительно).

Подавляющее большинство респондентов (71%) связывают успех управления с лидерством руководителей высшего уровня управления. Количество респондентов, которые связывают успех бизнеса с лидерством на всех уровнях управления, не превышает 3% от общего числа опрошенных.
Исследование выявило тесную связь между положительным ответом на вопрос «Политика управления персоналом Вашей компании поощряет проявление лидерства?» и связь успеха реализации бизнес-стратегии компании с проявлением лидерства менеджеров не только высшего, но среднего и /или линейного уровня управления, с высокой удовлетворенностью продуктивностью использования лидерства. Как правило, эти респонденты оценивали продуктивность использования компанией лидерского потенциала менеджеров как «отлично» или «хорошо».
Исследование показало обратную зависимость – чем хуже респонденты оценивают продуктивность использования компанией лидерского потенциала менеджеров, тем менее политика управления персоналом поощряет проявление лидерства, и успех реализации бизнес-стратегии связывается с лидерством.
Более низкие оценки давали менеджеры линейного уровня и специалисты. Они чаще отрицательно оценивают доверие, приверженность, политику и продуктивность использования лидерского потенциала
Наилучшие оценки давали респонденты – представители компаний, в которых есть ясная стратегия управления человеческими ресурсами, специальные методы оценки лидеров, а также программы развития лидерских компетенций и мягкого лидерства.

Во многих компаниях отсутствует система оценки и подготовки лидеров. Так, только 24% отметили наличие особых методов оценки лидеров, 19% - наличие корпоративных программ развития лидерских компетенций, и только 7.2% - наличие корпоративных программ развития мягкого лидерства. И это в ситуации, когда политика управления персоналом предполагает проявление мягкого лидерства (32.1%).
Можно предположить, что данные ответы свидетельствуют о невнимании руководителей к управлению персоналом и неготовности пока рассматривать персонал как ключевой ресурс компании в конкурентном соревновании. Это выражается, в частности в низком доверии руководства менеджерам среднего и линейного уровня управления, которое отметили 18.6% респондентов. 32.6% респондентов в течение последних двух лет не были вовлечены в обучение и оценку,
Как результат, большое количество компаний, персонал которых характеризуется низкой приверженностью действующей политики (20.4%).

Исследование выявило некоторые особенности требований компаний к лидерским компетенциям менеджеров. Несмотря на подъем российской экономики, рост отраслевых рынков и повышении значимости управления для обеспечения устойчивости бизнеса и его развития, ряд важнейших лидерских компетенций занимает средние позиции в рейтинге компетенций, которые востребованы в работе менеджеров. Так, наличие стратегического видения занимает 8 место в рейтинге наиболее востребованных компетенций (эта компетенция требуется только в 39.8% респондентов), способность фокусировать энергию и ресурсы на задаче – 6 место (требуется в 42.1% компаниях). Даже требование способности менеджеров определять приоритеты, по мнению респондентов, есть в 47.1% компаниях. Эта лидерская компетенция уступает в рейтинге наиболее востребованных таким компетенциям, как «коммуникабельность» (57.5%) и «устойчивость к стрессу» (48.4%).
Высокое значение таких лидерских компетенций, как «устойчивость к стрессу», «уверенность в себе» (44.3%), «энергичность, выносливость и запас жизненных сил» (43.4%) свидетельствуют о том, что среда, деловая культура и практика управления требуют от менеджеров больших затрат энергии и готовности полагаться больше на себя, чем на действие правил и норм.

Показательно, что сами менеджеры ценят несколько другие лидерские компетенции. Так. «устойчивость к стрессу» в этом рейтинге спускается со второго на последнее, четырнадцатое место. Респонденты ценят те лидерские компетенции, которые имеют определяющее значение для стратегий функционирования и развития. К примеру, «наличие стратегического видения» возглавляет данный рейтинг (более всего ценится 71% опрошенных), а «умение определять приоритеты» вместе с «коммуникабельностью» занимают четвертое место (58.8%). Компетенция «способность создавать команду» переместилась с седьмого места в предыдущем рейтинге (42.1%) на третье (66.5%).

Сохранение высокого рейтинга лидерских компетенций «уверенность в себе» (69.2%), «способность фокусировать энергию и ресурсы на задаче» (48%), «энергичность, выносливость и запас жизненных сил» (41.2%) свидетельствует о том, что менеджеры адаптировались к сложной среде и своим привычным лидерским поведением утверждают соответствующую культуру. Именно поэтому лидерская компетенция «харизма» в этом рейтинге занимает четвертое место (48.4%) против одиннадцатого (23.5%) в рейтинге лидерских компетенций, востребованных компаниями.

Выводы:
1. Игнорирование значения и роли лидерства в управлении человеческими ресурсами, закрепленное в действующей политике управления персоналом, приводит к потере возможностей повышения конкурентоспособности посредством создания человеческого капитала.
2. Отсутствие стратегии управления человеческими ресурсами программирует воспроизводство и развитие этого недостатка (слабости компании) на временной горизонт бизнес-стратегии.
3. В условиях обострения конкуренции за квалифицированных сотрудников на рынке труда компании, не уделяющие серьезного внимания совершенствованию культуры и улучшению жизнедеятельности персонала, теряют свою привлекательность и ставят под угрозу реализацию планов.
4. Существует значительное различие между лидерскими компетенциями, которые необходимы руководителям в их повседневной работе, и теми, которые должны быть востребованы в первую очередь («по уму»).
5. Разработка и реализация корпоративных программ поддержки и развития лидерства, оценки и развития лидерских компетенций менеджеров всех уровней управления является приоритетной задачей для компаний, стремящихся к созданию устойчивого конкурентного преимущества и нуждающихся в повышении лояльности персонала.
6. Программы совершенствования корпоративной культуры должны обязательно включать мероприятия, направленные на коррекцию лидерского поведения руководителей с учетом требований бизнес-стратегии и модернизированной политики управления персоналом.

Менеджмент сегодня, №5, 2008