Вы не задумывались над вопросом, почему для более-менее результативного управления компанией, независимо от ее размера и сферы деятельности, руководителю необходимы лидерские компетенции? Почему назначенные на управленческие должности хорошие специалисты – нелидеры очень скоро разочаровывают руководство и теряют мотивацию к результативному управлению? Очевидно, что бизнесу и компании необходимы не только лидерские качества, но и жизненная энергия руководителя, которые в совокупности выступают катализатором всех бизнес-процессов. Именно жизненная энергия, «заводит» все другие компоненты лидерской компетенции и определяет мотивацию на выполнение лидерских функций.
Только вот вопрос, в каком качестве, по сути, выступает руководитель, донором, который безвозмездно и на безальтернативной основе инвестирует свою жизненную энергию в компанию, или спонсором, который получает запланированные дивиденды от своих вложений? В одном случае происходит закономерное выгорание руководителя, следствием которого является его замена на другого донора, или развал компании в виду потери ею своего конкурентного преимущества – харизматичного лидера, на энергетике которого как на скелете держится вся «мускулатура» компании. Примеры подобной ситуации известны практически всем руководителям. Один устал, выдохся и сошел с дистанции на полпути к заветной цели; другой потерял интерес к бизнесу уже на вершине успеха; третий надорвался уже на старте…
В другом случае действующая система воспроизводит и развивает лидерские компетенции, что находит отражение в развитии человеческого капитала и укреплении за этот счет конкурентного преимущества компании. В подобных компаниях нет недостатка руководителей, обладающих позитивным драйвом. К сожалению, данный вариант использования лидерского потенциала в российской практике менеджмента пока скорее исключение, чем практика.
В январе – марте 2008 я провела исследование современной практики лидерства в компаниях, ведущих бизнес в России, в рамках которого был проанкетирован 221 руководитель. Состав респондентов: руководители высшего звена - 49.8%, среднего звена - 35.7%, низшего звена управления -14.5%; из них представляют малый бизнес -19.9%, средний бизнес - 41.6%, крупный бизнес - 38.5%; 5,4% - транснациональные компании, 13.1% ведут бизнес на всей территории Российской Федерации, 81.5% работают на региональных рынках 28 регионов и областей России.
Почти половина респондентов (44.9%) считают, что их компании не очень продуктивно используют потенциал лидерства (32.6% - удовлетворительно и 12.3% неудовлетворительно). Во многих компаниях отсутствует система оценки и подготовки лидеров. Так,  только 24% отметили наличие особых методов оценки лидеров, 19%  - наличие корпоративных программ развития лидерских компетенций, и только 7.2% - наличие корпоративных программ развития мягкого лидерства.  И это в ситуации, когда политика управления персоналом компаний респондентов предполагает проявление мягкого лидерства (32.1%).      
 
Лидерство и его предназначение
Лидерство представляет собой систему взаимоотношений между лидером и последователями, в рамках которых все участники осознают свои интересы и испытывают согласие относительно расклада сил и ролей внутри группы, понимая свою выгоду от выполнения взятых на себя ролей. «Лидерство – это  сила, которая создает способность группы людей делать что-либо на более высоком уровне, или добиваться лучших результатов.  По сути, лидерство является агентом изменений, увлекая людей сделать больше, чем они делали». В центре отношений лидерства находится лидер – тот, кто знает, что делать, вселяет уверенность в будущем, создает положительный настрой на совместную деятельность. Лидерство может служить существенным фактором развития человеческого капитала и стабильного конкурентного преимущества компании.
Управленческий лидер – это тот менеджер, который инициирует и несет ответственность за действия, аккумулируя и  направляя энергию человеческих ресурсов на решение общей цели, и которого окружают сотрудники, преданные его идеям и готовые к их воплощению. Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации Менеджеров России определил лидера как человека, изменяющего мир с помощью своих последователей, обладающего способностью убеждать, не принуждая, умеющего увлечь за собой, показать дорогу вперед.
 
Предназначение лидерства – определение видения будущего и общей цели для совместной деятельности группы людей. Одна из наиболее востребованных стратегическим управлением компетенций лидера – высокая чувствительность к внешней среде, которая находит выражение в осознании возможностей и угроз на достаточно длительный временной горизонт. Сила лидера зависит от способности создать для своих последователей и широкого окружения яркий и положительно мотивирующий образ будущего, который манит всех и внушает уверенность в преобладании выгод над рисками и трудностями, связанными с совместным движением к этому будущему. Для решения этой задачи лидеру помимо предвидения, интуиции, аналитический и коммуникативных способностей требуется солидный запас энергии, которая должна обрушиться на окружающий, сметая остатки их сомнений.
 
Важное предназначение лидерства – формирование культуры, то есть правил и норм поведения, которые будут поддерживать ценности лидера и способствовать достижению общих целей. Образ лидера и его лидерское поведение разрушают сложившиеся стереотипы восприятия (что хорошо - что плохо, что важно – не важно, полезно - вредно и т.д.) и поведения, одновременно формируя новые. Лидер утверждает традиции, в которых реализуются его ценности, и которые со временем становятся нормой поведения определенной социальной общности. В этом случае лидер служит эталоном для подражания со стороны своих последователей и всех тех, кто стремится олицетворять себя с силой и успехом. Последователи и более широкое социальное окружение ожидают от лидера поступков, соответствующих его имиджу. Чем более яркий и непротиворечивый имидж у лидера, тем легче окружению идентифицировать его как «своего» или «чужого» и следовать предложенной им линии поведения. Чем слабее культура компании, чем более «размыты» ценности, противоречивы правила и нормы, тем больше героизма, то есть, энергетического донорства, окружающие ожидают от лидера.
 
Другое важное предназначение лидерства – решение неструктурированных проблем, которые находятся на грани или за пределами полномочий руководителя, не имеют ясного алгоритма действий; которые определяются неизвестными и плохо измеряемыми факторами. Именно эти проблемы относятся в разряду  высоко рискованных. Для их решения жизненно необходим лидер, который проявит инициативу, сформирует команду для определения причинно-следственных связей, поиска приемлемого решения, возьмет ответственность за этот решение на себя, создаст и мобилизует необходимые для этого ресурсы, проявит настойчивость при сопротивлении окружающих. Другими словами говоря, неструктурированные проблемы ждут энергичного лидера, который возьмет на себя все риски, связанные с этими проблемами и все сопутствующие трудности управления отношениями с заинтересованными людьми. Вялому, уставшему и растерявшему драйв руководителю эти проблемы не по зубам, он от них инстинктивно уклоняется даже, если решение этих проблем входит в его должностные обязанности.
Конечно, современная бизнес-среда динамична в высшей степени, макро и микро окружение любой компании постоянно меняется, не все факторы и последствия этих изменений можно просчитать и учесть при принятии управленческих решений. Быстрая реакция на вызовы среды предполагают оптимизацию лидерского потенциала руководителей для решения инновационных и новых проблем. Так было и будет. И это правильно. Но, давайте признаемся в том, что в большинстве российских компаний необходимы лидеры для решения стандартных, циклично возникающих проблем, а порой и банально рутинных. Это происходит в том случае, если структура компании не соответствуют ее целям, а система управления характеризуется размытыми зонами ответственности, отсутствием регламентов и стандартов деятельности или их нереалистичностью. Непрофессионализм и отсутствие инфраструктуры ответственности порождает безалаберность и безответственность одних, и требует героизма от других. Так формируется система, основанная на жизненной энергии и мотивации к успеху лидеров и тех, кто в них верит и следует за ними. Подобная система менее устойчива в условиях внешнего давления, потеря лидера или его выгорание ставят под угрозу выживание компании и/или достижение поставленных целей.
 
Лидерство может пронизывать всю компанию, крепко связывая всех сотрудников единством видения цели, понимания существования этого единства и его созидательной силы.  В этом случае лидеры присутствуют на всех уровнях управления и согласовано действуют в соответствии с политикой и стратегией компании. Однако лидерство может присутствовать исключительно на топ уровне, или в рамках некоторых подразделений, содействовать или препятствовать достижению целей компании и подразделений, в зависимости от мотивации лидеров.
 
Далеко не все российские компании понимают роль лидерства и связывают с ним успех реализации бизнес-стратегии (см. Таб. 1). Активное лидерство, которое связывается с успешным стратегическим управлением, предполагает наличие лидерства на всех уровнях организационной иерархии. Тем не менее, результаты проведенного мною опроса руководителей показывают, что большинство из них связывает успех компании с лидерством только на высшем уровне управления (71% респондентов).
Таб. 1 «Результаты анкетирования руководителей»
1
Политика управления персоналом Вашей компании поощряет проявление лидерства?
 
Да  - 56.6%
Нет - 24.4%                                
Затрудняюсь -19%                   
2
Успех в реализации бизнес стратегии Вашей компании связан с проявлением лидерства менеджеров какого уровня управления?
Высшего уровня   71%        
Среднего уровня  43.9%
Низшего уровня  6.8%
Ни на одном уровне   2.7%
Затрудняюсь  7.2%
 
Выводы:
- Благодаря лидерству компания достигает лучших результатов без дополнительных вложений в персонал, при условии лояльности лидеров политике компании.
- В российской практике есть много компаний, действующая система управления которых может существовать исключительно на лидерской энергии; эта система осознанно или непроизвольно воспроизводит руководителей, готовых рисковать и инвестировать свои таланты и жизненную энергию в компанию без гарантии возврата вложенных инвестиций.
- В российской практике есть немало компании, руководство которых не понимает роли лидерства в повышении эффективности управления, и не ставит перед собой задачу оптимизации потенциала лидерства.
- Программа развития лидерства должна включать элементы, направленные на создание органической среды лидерства, то есть органического поддержания лидерства системами управления человеческими ресурсами на всех без исключения уровнях управления.
 
Лидерская компетенция и эффект для компании и лидера
Чем выше положение руководителя, тем более далек он от откровенной информации о себе и своем влиянии на результаты деятельности компании и ее сотрудников. Активность руководителя и ее направленность на бизнес-цели и отношения с последователями в совокупности ведут к успеху. В этой связи следует иметь в виду, что эффект лидерства зависит от трех взаимосвязанных факторов:
·        Ценности лидера: насколько цели лидерства и отношения с последователями важны для лидера, являются приоритетными в среднесрочной и долгосрочной перспективе, или создают препятствия для реализации значимых для лидера планов. Если цели и отношения важны для лидера, а лидерское поведение не вступает в противоречие с другими ценностями лидера, то появляется важный для успеха эффект «горение» лидера.
·        Лидерский талант: насколькосфера деятельности лидера и задачи, стоящие перед ним позволяют реализовать свои склонности, знания и навыки, или вынуждают заниматься «не своим делом». Если лидер занимается своим делом, в котором он является профессионалом высокого класса, то сила его влияния многократно возрастает.
·        Мотивация лидера: из каких источников лидер черпает силы и энергию для выполнения лидерских ролей, какие внутренние мотивы побуждают его к лидерству, какие выгоды он от этого получает. Чем многообразнее и стабильнее источники пополнения силы и энергии лидера, чем сильнее его самомотивация, тем больше драйва в его лидерстве.
 
 
Безусловно, требования к лидерской компетенции во многом определяются бизнесом и организационными особенностями. Именно поэтому каждая компания определяет свою модель лидерской компетенции. Но феномен лидерства позволяет определить общие требования к лидерскому поведению. Давайте классифицируем составные лидерской компетенции по степени стабильности и  степени управляемости (рис.1).
Стабильность                                                                                                          Динамичность
Личностные черты
Лидерские навыки и опыт
Запас жизненных сил и мотивация
  • Уверенность в себе
  • Харизма
  • Решительность
  • Оптимизм
  • Целеустремленность
  • Стремление к власти, доминированию, успеху
  • Восприимчивость
  • Открытость и др.
  • Определение приоритетов
  • Убеждение
  • Формирование  общности видения
  • Определение дистанции между собой и последователями
  • Воодушевление и др.
 
  • Мотивация на решение задачи
  • Мотивация на поддержание отношений с последователями
  • Энергичность
  • Выносливость
Рис. 1 «Составные лидерской компетенции»
 
Наиболее стабильны лидерские черты, являющиеся составными характера человека. Для их изменения и развития необходима социокультурная поддержка, продолжительное время и желание. Так, например, под воздействием организационных стимулов (возможности развития карьеры, программы работы с кадровым резервом, вознаграждение и пр.) вероятно изменить показатели некоторых черт. Например, у менеджера может повыситься уверенность в себе, что приведет к оптимистической оценке своей роли, будущего. Но вероятность формирования всей совокупности лидерских черт у человека со слабым лидерским потенциалом весьма незначительна. Именно поэтому современные компании предпочитают отбирать кандидатов с лидерским потенциалом при подборе персонала.
Лидерские навыки и опыт развиваются, особенно в благоприятной среде и с помощью соответствующих программ. Наиболее динамичными компетенциями являются мотивация и запас жизненных сил. Структура мотивов, побуждающих руководителя к лидерству, динамична и зависит от внешних (организационных стимулов). Также весьма подвержены изменениям энергичность и выносливость человека как производные от запаса его жизненных сил. Иссяк источник, из которого руководитель черпает силы, или условия жизнедеятельности руководителя не позволяют ему восполнять затраченную энергию, и активность его лидерства пошла на спад. Или, наоборот, под влиянием неких обстоятельств у руководителя «вырастают крылья», он начинает фонтанировать энергией.
 
В целом, каждый руководитель должен иметь представление относительно баланса между стабильными и динамичными составляющими своего лидерства, чтобы реалистично оценивать его сильные и слабые стороны, прогнозировать возможности и угрозы как для себя лично, так и для дела. Но и компания, заинтересованная в воспроизводстве лидерской энергии, должна создавать систему ее поддержки, включая разнообразные источники, из которых лидеры будут черпать силы. К ним, в частности, можно отнести все процедуры поощрения лидеров (встречи со своими последователями, признание заслуг, публичное награждение победителей экономического соревнования и пр.) и создание условий для соблюдения баланса жизнь и работа.
 
Результаты проведенного мною опроса руководителей позволяет выделить наиболее востребованные современными российскими компаниями лидерские компетенции, а также лидерские компетенции, которые более всего ценятся самими руководителями (таб.2).
Таб.2 «Рейтинг значимости лидерских компетенций: результаты опроса руководителей»
Лидерские компетенции, востребованные в компаниях
% респондентов
Лидерские компетенции, которые ценятся руководителями
% респондентов
1.       Коммуникабельность
2.       Устойчивость к стрессу  
3.       Умение определять приоритеты
4.       Уверенность в себе
5.       Энергичность, выносливость и запас жизненных сил
6.       Способность фокусировать  энергию и  ресурсы на задаче
7.       Способность создавать команду
8.       Наличие стратегического видения 
9.       Гибкость
10.   Способность заручаться поддержкой заинтересованных лиц   
11.   Харизма
12.   Влияние
13.   Восприимчивость и понимание окружающих
14.   Стойкость
15.   Никакие     
57.5%
48.4%
47.1%
 
44.3%
43.4%
 
 
42.1%
 
 
42.1%
 
39.8%
 
33%
27.6%
 
 
23.5%
18.1%
17.6%
 
16.3%
1.4%
1.       Наличие стратегического видения 
2.       Уверенность в себе
3.       Способность создавать команду          
4.       Умение определять приоритеты
5.       Коммуникабельность
6.       Харизма
7.       Способность фокусировать  энергию и  ресурсы на задаче
8.       Энергичность, выносливость и запас жизненных сил
9.       Восприимчивость и понимание окружающих
10.   Гибкость
11.   Влияние
12.   Способность заручаться поддержкой заинтересованных лиц 
13.   Стойкость
14.   Устойчивость к стрессу                      
71%
 
69.2%
66.5%
 
58.8%
 
58.8%
48.4%
48%
 
 
41.2%
 
 
31.7%
 
31.7%
29.4%
22.2%
 
 
14.9%
18.6%
 
Несмотря на подъем российской экономики, рост отраслевых рынков и повышении значимости управления для обеспечения устойчивости бизнеса и его развития, ряд важнейших лидерских компетенций занимает средние позиции в рейтинге компетенций, которые востребованы в работе руководителей. Так,  наличие стратегического видения занимает 8 место в рейтинге наиболее востребованных компетенций (эта компетенция требуется только в 39.8% респондентов), способность фокусировать энергию и ресурсы на задаче – 6 место (требуется в 42.1% компаниях). Даже способность менеджеров определять приоритеты, по мнению респондентов, требуется только в 47.1% компаниях. Эта лидерская компетенция уступает в рейтинге наиболее востребованных таким компетенциям, как «коммуникабельность»   (57.5%) и «устойчивость к стрессу» (48.4%).
Высокое значение таких лидерских компетенций, как «устойчивость к стрессу», «уверенность в себе» (44.3%), «энергичность, выносливость и запас жизненных сил» (43.4%) свидетельствуют о том, что среда, деловая культура и практика управления требуют от менеджеров выступать донорами при организации и обеспечения реализации намеченных планов компаний.
 
Показательно, что сами менеджеры ценят несколько другие лидерские компетенции. Так. «устойчивость к стрессу» в этом рейтинге спускается со второго на последнее, четырнадцатое место. Респонденты ценят те лидерские компетенции, которые имеют определяющее значение для стратегий функционирования и развития. К примеру, «наличие стратегического видения» возглавляет данный рейтинг (более всего ценится 71% опрошенных), а «умение определять приоритеты»  вместе с «коммуникабельностью» занимают четвертое место (58.8%). Компетенция «способность создавать команду» переместилась с  седьмого места в предыдущем рейтинге (42.1%) на третье (66.5%).
Сохранение высокого рейтинга лидерских компетенций «уверенность в себе» (69.2%), «способность фокусировать  энергию и  ресурсы на задаче» (48%), «энергичность, выносливость и запас жизненных сил» (41.2%) свидетельствует о том, что менеджеры адаптировались к сложной среде и своей роли донора. Тем самым руководители вопреки своим интересам привычным лидерским поведением воспроизводят и развивают соответствующую культуру. Именно поэтому лидерская компетенция «харизма» в этом рейтинге занимает четвертое место (48.4%) против одиннадцатого (23.5%) в рейтинге лидерских компетенций, востребованных компаниями.
 
Выводы:
- Лидерский драйв и горение зависят от отсутствия противоречия между ценностями лидера и его целями, силы его мотивации и лидерских способностей.
- Самая динамичной компонентой лидерства является мотивация и жизненная энергия лидера. Риски управления связаны именно со слабой управляемостью компании этими параметрами лидерства. Чем понятнее руководителю, какую выгоду и в каком виде он получает от лидерства, тем последовательнее его лидерское поведение, с одной стороны, и  быстрее восполнение затраченной энергии, с другой. Чем больше источников, из которых черпает силу и энергию лидер, тем успешнее его лидерство.
- Менее всего подвержены изменениям личностные качества. Компаниям следует больше внимания обращать не столько на наличие лидерского потенциала, сколько на наличие лидерских качеств, которые нужны стратегии. Это сложно и требует дополнительных вложений, но они окупятся обязательно.
- Разработка и реализация корпоративных программ поддержки и развития лидерства, оценки и развития лидерских компетенций менеджеров всех уровней управления должны стать приоритетной задачей для компаний, стремящихся к созданию устойчивого конкурентного преимущества и нуждающихся в повышении лояльности персонала.
- Программы совершенствования корпоративной культуры должны обязательно включать мероприятия, направленные на коррекцию лидерского поведения руководителей с учетом требований бизнес-стратегии и модернизированной политики управления персоналом, которая рассматривает лидерства как важный элемент стратегического управления человеческими ресурсами.
Руководитель: спонсор или донор своей компании? О роли лидерства в системе управления персоналом. 
"Бизнес образование", октябрь, 2008