Данная статья посвящена наиболее актуальным вопросам лидерства в экономике знании, которая изменила характер конкуренции, перемещая экономическое соревнование с зоны ресурсов и технологий в зону человеческого капитала. В данной статье также исследуются причины кризиса лидерства в российских компаниях и пути выхода из него.

Глобализация меняет мир и людей. Новая информация в виде идей, предложений (стать частью какой-либо общности, купить, изменить что-либо) с каждым днем распространяются все быстрее, разрушая границы традиционных социальных институтов и рыночных структур. Двигателями этого процесса являются информационные технологии, торговля, туризм, трудовая миграция, а также транснациональные корпорации. Ее результатом становятся изменение характера конкуренции на рынках, плохо поддающаяся контролю либерализация финансовых рынков, девальвация традиционных ценностей и рычагов воздействия на общественное сознание (семья, школа, церковь, трудовой коллектив и др.). Избежать хаоса от мощного воздействия многополярных и разновекторных сил возможно исключительно посредством лидерства, способного объединить людей на основе привлекательного образа будущего и предложить достойные принципы общей деятельности на уровне государства, компании или общественной организации. Объектом нашего внимания является лидерство бизнес структур.

Экономика знаний и новая парадигма лидерства
Экономика знаний характеризуется накоплением и применением новых знаний, созданных в результате научных исследований, инвестиций в образование и науку, внедрение передового опыта, технологического прогресса и открытости к инновациям в экономике, культуре и политике. Экономика знаний определяет условия и принципы конкуренции в зависимости от степени развитости экономики:
• экономикам с высокими затратами на инфраструктуру и рабочую силу могут иметь конкурентное преимущество в области совершенствования высокотехнологичного производства и повышения эффективности услуг;
• ресурсным экономикам – в области усовершенствованных технологий, тесной связью с потребителями, продукции с повышенной добавленной стоимости и возможности устойчивого развития;
• отсталым экономикам - использовать свою повышенную привлекательность для иностранных инвестиций, сократить этапы экономического развития и совершить «технологический скачок», быстрее и качественнее интегрироваться в мировую экономику.

Преобразование знаний в конкурентные преимущества, рост прибыли и продуктивности компании предполагает наличие качественных систем внедрения разнообразных инноваций: продуктовых процессных, маркетинговых, организационных; радикальных или модификационных, новых исключительно для компании, или отрасли, или всех. Общим базовым элементом для всех типов инноваций являются высококвалифицированные кадры, прежде всего творческие личности, наделенные еще и предпринимательским духом. Поэтому возрастает потребность в приобретении и удержании персонала на продолжительный срок, поскольку разработка и внедрение инноваций требует времени, с одной стороны, замена творческого специалиста в инновационном проекте крайне сложное и дорогостоящее дело, с другой. Но для того, чтобы интеллектуальный и креативный потенциал людей «заработал» на бизнес необходимо создать благоприятные условия, а именно соответствующую систему управления и благоприятный морально-психологический климат. Таким образом, одной из приоритетных задач компаний становится создание и развитие интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал включает в себя человеческий и структурный капитала компании (рис.1).


Рис..1 Структура интеллектуального капитала

Человеческий капитал – это не арифметическая совокупность знаний и опыта персонала (потенциал персонала), а их проявление в деловом поведении персонала (реальная трансформация личностных и деловых качеств, навыков и знаний в результаты работы). Структурный капитал – это та часть интеллектуального капитала, которая без оговорок принадлежит компании, даже после ухода (постоянного или временного) персонала, включающая:
• клиентский капитал – ценность, обусловленная отношениями с клиентами (клиентская база, количество приверженных клиентов, деловые связи, репутация, средства индивидуализации и пр.);
• организационный капитал – ценность, зафиксированная в системе управления, организационной структуре, бизнес-процессах, технологиях, информационных ресурсах и прочем. Его, в свою очередь, подразделяют на инновационный капитал (совокупность идей, торговых марок, патентов и лицензий, которыми владеет компания) и процессный капитал (инфраструктура компании).
Человеческий капитал – та часть интеллектуально капитала, которая характеризуется высокой динамикой, так, он покидает компанию после окончания рабочего дня, уменьшается во время перекуров, конфликтов и скрытого саботажа, или, наоборот, увеличивается в командной работе. Однако, именно человеческий капитал обусловливает запас и движение полезных знаний, которые в экономике знаний составляют основу устойчивого конкурентного преимущества одних компаний над другими. Ценностные установки, мотивация, настроения и ожидания персонала в этой связи наряду с профессиональными компетенциями становятся решающим фактором создания и развития человеческого капитала.
В этой связи возникает вопрос о новой парадигме лидерства, которая детерминирована не столько изменением традиционных ролей лидера в управлении человеческими ресурсами, сколько изменением принципов и способов лидерского ролевого поведения.

Лидерство представляет собой систему взаимоотношений между лидером и последователями на добровольной основе и взаимовыгодных условиях. «Лидерство – это сила, которая создает способность группы людей делать что-либо на более высоком уровне, или добиваться лучших результатов. По сути, лидерство является агентом изменений, увлекая людей сделать больше, чем они делали». В центре отношений лидерства находится лидер – тот, кто знает, что делать, вселяет уверенность в будущем, создает положительный настрой на совместную деятельность и увлекает за собой последователей. Лидер имеет положительно видение будущего, он объединяет людей и определяет приоритетные направления общей деятельности, мотивирует последователей на результативную работу, воодушевляет и вдохновляет, а также обучает их (рис.2). Эти роли лидеры выполняли и продолжают выполнять в экономике знаний.


Рис. 2. Роли лидера в компании

К ключевым особенностям проявления лидерского ролевого поведения в современных условиях можно отнести:
• повышение значимости стратегического лидерства, динамичное и последовательное культивирование ценностей экономике знаний: непрерывное развитие, инновации, командная работа, результативность и другие;
• лидерские технологии становятся составным элементом управленческой инфраструктуры, что определяет инновационность и развитие ответственности персонала;
• лидер проводит больше времени со своим персоналом, у него больше точек соприкосновения с ними для осуществления повседневной настройки людей на решение интеллектуальных и технологически сложных задач, а также удовлетворения эмоциональных ожиданий персонала в получении лидерской поддержки (в этой связи широко применяется коучинг);
• повышение уровня взаимного доверия между руководством и персоналом за счет оптимизации контроля, развитие личностного авторитета лидеров и повышения эффективности коммуникации как условий надежности системы управления;
• последовательное и более широкое вовлечение персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, постоянное совершенствование в этой связи организационных регламентов и процедур, а также информационных технологий.

Экономике знаний нужны не лидеры-одиночки, а лидеры - командные игроки фокусированный на долгосрочный успех компании, который в плотном взаимодействии со своими последователями формируют их долгосрочную поведенческую ориентацию. Количество и расположение лидеров в организационной иерархии также изменилось. Сейчас нужны лидеры на всех уровнях управления: от руководящего до линейного, но объединенные единой целью и ценностями. Лидеры нового поколения не замкнуты в пространстве своего функционального подразделения или личной задачки, они ориентированы на глобальное пространство, умело используя информационные технологии и новые форматы взаимодействия для своего развития, а также развития членов своих команд (рис.3).


Рис.3. Лидер в экономике знаний

Изменение парадигмы лидерства определено рядом взаимосвязанных факторов:
• нарастанием дефицита квалифицированного персонала, который в некоторых высокотехнологичных отраслях России уже приобрел характер кадрового голода;
• рост ожиданий высококвалифицированных кадров в отношении стиля управления руководства, условий труда и своей вовлеченности в инновационные процессы, а также оценки своего вклада и признания заслуг;
• особые требования к лидерам в контексте инновационных стратегий компаний.
Для получения прибыли от инновационной деятельности компании нуждаются в развитии лидерами инновационной инфраструктуры (рис.4). Инновационная деятельность практически исключает повторение, поэтому она не может быть жестко регламентирована. Но эта деятельность также весьма рискованна с точки зрения возврата инвестиций в виду высокой неопределенности результатов творческой активности и их коммерческой выгоде. Высоко технологичные компании характеризуются высокими наукоемкостью и капиталоемкостью, их продукция, как правило, имеет короткий срок эксплуатации, а в структуре затрат расходы на развитие и маркетинг преобладают над производственными и материальными издержками. В целом, экономика знаний не только создает новые возможности и сокращает время освоения изобретений, но и укорачивает жизненный цикл товаров.


Рис.4. Элементы инновационной инфраструктуры компании

В этой связи одно из важнейших требований экономики знаний к лидерам – это высокий профессионализм в функциональной сфере деятельности, поскольку он должен быть примером для подражания для окружающих в следующих видах инновационной деятельности:
• постоянное повышение своей квалификации, развитие творческого и лидерского потенциала:
• генерация продуктивных идей,
• своевременная оценка творческих идей окружающих,
• мотивация к творчеству и саморазвитию,
• создание возможностей тестирования идей и изобретений,
• поиск способов финансирования инновационной деятельности,
• помощь во внедрении идей и изобретений в производство,
• совершенствование менеджмента (внедрение инноваций в управлении) и оптимизацию бизнес-процессов и др.
Только в случае сочетания высокоразвитых профессиональных и лидерских компетенций получается успешный лидер в экономике знаний. Так, Исикава Каору утверждает, что для достижения долгосрочного успеха нужны руководители, наделенные такими качествами как быстрота реакции, сообразительность, инициатива и нацеленность на перспективу. При этом глава компании должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель функционального направления - на 5 лет, руководитель среднего звена - на 3 года.

Итак, экономика знаний изменила парадигму лидерства (таб.1). Компании – флагманы экономики знаний уже перестроили системы управления с учетом новой роли лидеров, инвестируют в развитие лидерства и интеллектуальный капитал значительные ресурсы. Так, компания ЭксонМобил ежегодно инвестирует $ 1 млрд в научные исследования для сохранения и упрочения своего лидерства в нефтегазовой отрасли. Компания рассматривает персонал как ключевой ресурс и применяет соответствующие принципы политики управления персоналом:
• Безопасность,
• Оплата за результат,
• Открытое общение и взаимодействие с руководством высшего звена (регулярные встречи),
• Постоянное развитие.

Таб.1. Изменение парадигмы лидерства в экономике знаний
Черты лидерства
Традиционное лидерство
Лидерство в экономике знаний
Взаимодействие с последователями
Фрагментарное, по желанию лидера
Постоянное и системное, с учетом ожиданий последователей
Цели
Определены без тесной увязки с трендами среды, не требуют непрерывного развития и обучения
Амбициозные, с элементом вызова, включающие непрерывное развитие и обучение
Временной горизонт
Краткосрочный
Долгосрочный
Ключевые ресурсы лидерства
Харизма и статус
Авторитет, профессиональные и командные компетенции
Фокус внимания
На процесс работы и свой авторитет
На общие ценности и результаты
Требования к себе
Поддержание статуса
Непрерывное развитие, лидерство примером
Отношение к другим (лидерам, профессионалам)
Как соперникам, потенциальной угрозе своему положению
Как партнерам, которых надо поддерживать и развивать
Среда лидерства
Микро, в рамках границ функционального подразделения или компании
Макро, глобальная среда как условие реализации целей лидерства
Связь лидерства и системы управления
Связь слабая
Интеграция лидерства в систему управления
Инвестиции в развитие интеллектуального капитала и  лидерского потенциала
Незначительные, или отсутствуют
Значительные, долгосрочные с просчитанной оценкой возврата
Применение информационных технологий в управлении персоналом
Не рассматривается как фактор успеха
КФУ, обязательное условие оптимизации управления, возможности широкого применения метода делегирования полномочий и вовлечения персонала
Присутствие лидеров на уровнях управленческой иерархии
Обязательно только на уровне высшего звена
Обязательно на всех уровнях управления

Кризис лидерства в России

В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители без лидерского потенциала не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако, результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаруют все заинтересованные стороны. И, конечно, традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с экономикой знаний, они могут привести компанию к финансовому краху. Несмотря на признание важности лидерства и лидеров в управлении современной компанией, мы наблюдаем кризис лидерства в России. Кризис лидерства – это, прежде всего, кризис веры. Веры в себя, свой трудовой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты, и т.д. Этот кризис, по сути, проявление глубинного конфликта между бытовыми ценностными ориентациями, с одной стороны, ценностями информационного общества и экономики знаний, с другой. За последние два десятка лет в России и мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на изменение условий жизнедеятельности, правил игры», и которые предполагают соответствующие изменения сознания и поведения россиян, включая их трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.
Несмотря на то, что за последние десятилетия ценностные ориентации россиян претерпели значительные изменения, девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм и прочие; повысилась ценность частной собственности, корысти, самостоятельности и пр. Но в большинстве своем россияне пока не являются носителями ни рыночной экономики, ни экономики знаний, для которой характерны ценность результативности, качества, непрерывного развития, инициативы и персональной ответственности. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно, поэтому большинство россиян находятся в состоянии когнитивного диссонанса, устранение которого законно связывается с поддержкой лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу не могут решить.

Кризис лидерства детерминирован рядом причин, среди которых наиболее серьезными являются следующие:
• Большинство российских лидеров, по сути, являются маргиналами, ценностные ориентации и поведенческие установки которых характеризуются противоречивостью и непоследовательностью. Это обстоятельство препятствует эффективному управлению и дезориентирует персонал.
• Головокружительные карьеры и быстрое обогащение ряда бизнесменов наряду с увеличением разрыва между «богатыми» и «бедными» слоями общества, атмосфера вседозволенности привели к достаточно устойчивому стереотипу об «особых правилах для лидеров», падению требовательности к поведению лидера в прямой зависимости от его ранга. Это разрушает сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (уважение, доверие, честность, открытость).
• Противоречит экономике знаний ключевой принцип российского лидерства – единоличная власть и ее «мягкая» разновидность «авторитарная демократия». Авторитарные традиции управления не позволяют управлять знаниями в информационном веке и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Собственно падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу, кроме беспрекословного подчинения, является усиливающимся индикатором кризиса лидерства.
• Действующая политика управления персоналом в большинстве российских компаний предполагает больше декларацию, чем реальную практику развития персонала, прежде всего лидеров. Бюджеты на развитие персонала отечественных компаний не соответствуют сегодняшним требованиям подготовки управленческих кадров и абсолютно не соответствуют требования экономики знаний. Стоит иметь в виду, что даже символичные бюджеты на развитие лидеров есть не во всех компаниях.
Таким образом, кризис лидерства является одним из критических факторов конкурентоспособности компаний и решения задачи модернизации российской экономики в экономике знаний.

Подходы к выходу из кризиса

Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских компаний напрямую зависит от способности осознать имеющиеся проблемы и разработки программ, направленных на их решение. Мне видится несколько взаимосвязанных подходов к решению данной проблемы:
• Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам первым меняется с учетом реалий и амбиций. Эти изменения должны начаться с самооценки собственной состоятельности как лидера и разработки программы действий по самосовершенствованию.
• Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение); привязка оплаты труда к результатам работы; автоматизация управления.
• Корпоративные программы создания и развития человеческого капитала. Внедрение новых принципов управления персоналом, постоянная забота о репутации компании как работодателя, постоянный мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капитала компании, управление талантами и пр.
• Корпоративные программы управления знаниями. Передача в компанию знаний от акционеров для создания корпоративной инновационной стратегии, управление интеллектуальным капиталом, формирование и развитие корпоративной памяти (таб.2); создание архива знаний и координационных центров сбора, обработки и обмена полезными знаниями; многоуровневая поддержка носителей знаний; развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.

Таб.2. Формирование корпоративной памяти
Принцип
КФУ
Идентификация носителей знаний
·        Легкость процедуры выявления носителей знаний
·        Оказание помощи и поддержки
Обеспечение доступа к знаниям
·        Легкость размещения знаний носителями
·        Престиж носителя
Пул заинтересованных
·        Идентификация тех, кому полезны знания , интересно приобрести новый опыт
·        Создание площадок для обмена опытом
Быстрый доступ
·        Легкость индивидуального обучения
·        Разнообразие источников знаний
·        Классификаторы

• Совершенствование корпоративной культуры. Последовательная культивация ценностей экономики знаний и поддержание климата сотрудничества и инновации, создание обучающей организации.
• Корпоративные программы развития лидеров. Обеспечение преемственности и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей бизнеса на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин преждевременной смерти компания является неспособность обучаться.
Тим Ринго, руководитель подразделения Human Capital Management, служба IBM Global Business Services: «В условиях современного бизнеса каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование своих предприятий, а также заложить основу для дальнейшего роста». Создание этого «конвейера» сложное и длительное дело, предполагающее систему непрерывного обучения и развития лидеров, последовательно трансформируя работу с кадровым резервом в систему формирования преемственности и управления талантами (рис.5).


Рис.5.Современные модели подготовки лидеров

В настоящее время корпоративные программы развитие талантливых лидеров включает в себя совокупность взаимосвязанных элементов:
• специальные масштабные корпоративные мероприятия;
• корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;
• специальные проекты (многофункциональные, региональные);
• организационная и территориальная ротация талантов;
• стажировки;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• оценка и обратная связь;
• индивидуальный план профессионального и карьерного развития.

Так, в компании ТНК-ВР действует система обучения и развития лидеров «3 горизонта», в компании Шелл система развития лидеров строится на основе корпоративной модели лидерских компетенций «9 Планет» (обеспечивает результативность; создает общность видения; борется за ориентацию на клиента; развивает новые возможности бизнеса; демонстрирует профессиональное мастерство; демонстрирует личную эффективность; демонстрирует смелость; мотивирует, тренирует и развивает; ценит различия), в Высшей школе международного бизнеса РАНХиГС при Президенте РФ модели лидерских компетенций «12 Вершин» (определяет приоритеты, обеспечивает результативность, демонстрирует социальную ответственность, развивает потенциал бизнеса, демонстрирует профессиональное мастерство, развивает интеллектуальный капитал, формирует общность видения, вовлекает и развивает сотрудников, демонстрирует ориентацию на клиента, убеждает сотрудников, демонстрирует личную эффективность, мотивирует сотрудников).

В заключении следует отметить, что преодоление кризиса лидерства и развитие лидеров в соответствии с требованиями экономики знаний должно стать приоритетной задачей российских компаний для успешного функционирования в современных условиях. Особое внимание в этой связи необходимо уделять развитию мировоззрения лидеров, а не только лидерских навыков.

Публикация для журнала «Менеджмент сегодня», №2, 2011