Создание и поддержание мотивационного климата является одним из факторов результативности организационной деятельности и критериев профессионализма менеджмента наряду с эффективностью, экономической результативностью, качеством, продуктивностью, инновациями и прибыльностью. Так, исследования в американских компаниях выявили прямую связь между климатом и различиями в производительности труда персонала.
Мотивационный климат – это социально-психологическая атмосфера в организации, которая стимулирует персонал (отдельных работников и группы) к активной деятельности, направленной на достижение организационных целей. Данная атмосфера во многом определяется настроениями и отношениями работников.





Эмоции и их мотивирующая роль

Эмоции оказывают сильное влияние на мотивацию работников (слово «эмоция» происходит от латинского “motere” – «двигать»). Эмоции движут людьми, порой более эффективно, чем факты, поскольку являются производными от интересов человека. Эмоции являются ключевым фактором принятия решений в ситуациях, затрагивающих интересы и цели, оценки, принципы и ценности людей. Эмоциональные переживания являются реакцией человека на ситуационное столкновение своих интересов, целей, оценок, отношений с требованиями среды (рис.1).


Рис. 1 «Модель эмоциональной реакции на воздействие среды»

Эмоциональная реакция может быть положительная, отрицательная и нейтральная, в зависимости от того, насколько требования среды соответствуют или не соответствуют личностным интересам, целям, оценкам. Так, как правило, несоответствие ситуации ожиданиям работника вызывает негативные эмоции. Напротив, если условия среды соответствуют его ожиданиям и интересам, то он испытывает положительные эмоции и чувство удовлетворения.
Положительные эмоции и стойкие положительные настроения работников будут обеспечены в том случае, если организационная среда и требования менеджмента будут соответствовать интересам различных категорий персонала, способствовать повышению их самооценки, укреплять отношения доверия, взаимопонимания и уважения.

Для размышлений
Исследования в 1992 году в ряде компаний США (20 000 респондентов) выявили, что подавляющее большинство работников (70%) страдает от сильных стрессов на работе, основными причинами которых были названы:
• несправедливость, повышенная требовательность и нечувствительность менеджеров (25% респондентов);
• равнодушие коллег и отсутствие поддержки (18%);
• персональная ответственность, превосходящая имеющиеся полномочия и ресурсы (57%).

Организационные факторы поведения персонала
Курт Левин точно заметил, что поведение человека в организации – есть функция личности и среды. Среди личностных факторов, которые оказывают влияние на поведение работника и его результативность наиболее важными являются личные ценности, способности, навыки и опыт, социальные потребности (во власти, принадлежности и достижениях), черты личности (ответственность, добросовестность, коммуникабельность, открытость, доброжелательность и др.) и, конечно, мотивация.
Соединение личных потребностей со внешними стимулами приводит в формированию мотивов, которые затем находят выражение в конкретных действиях людей (таб.1).

МОТИВЫ
Познавательные
 
Эмоциональные
 
Социальные
 
Потребность определения причин происходящего
Потребность стимулирования
Потребность оценки
Потребность развития и совершенствования
 
Потребность самовыражения
Потребность подкрепления для повторения /избегания поступка
Потребность принадлежности
Потребность подражания / копирования поведения
 
Внутренние
Потребность последовательности и постоянства
Потребность категоризации картины мира в известных терминах
Потребность независимости
Потребность сохранения логики
Потребность снижения тревожности
Потребность защиты своего эго
Потребность в уверенности
Потребность идентификации
 
Таб.1 «Классификация мотивов»

Организационная среда создает стимулы, которые побуждают работника действовать определенным образом, что закономерно приводит к адекватным краткосрочным и долгосрочным последствиям как для него лично, так и для самой организации (рис.2).


Рис.2 «Факторы поведения работника»

Организационная среда, господствующие ценности и стереотипы настроений и ожиданий создает эмоциональный фон жизнедеятельности работников и в значительно мере регулирует эмоциональные проявления работников. Ключевыми факторами организационной среды являются:
• особенности действующей системы управления (принятия решений и распределения полномочий /ответственности, подбора и расстановки кадров, стимулирования, информации и коммуникации, контроля и оценки);
• авторитет и поведение непосредственного руководителя (его стиль управления, мотивация и участие в жизнедеятельности подразделения, последовательность поведения, техническая и управленческая компетентность);
• условия труда и характеристики работы,
• сложность и структурированность /ясность задания,
• доступность ресурсов,
• характеристики коллектива.

Даже очень хорошая система оплаты труда не будет оправдывать надежды работодателя, если в организации плохо скоординирована и согласована деятельность функциональных подразделений, нет ясности относительно разграничения полномочий, ответственности подразделений друг перед другом.
Высокие заработки не компенсируют недостаток профессионализма менеджеров, несправедливость управления, чрезмерный или недостаточный контроль работы.
Хорошие условия труда, обеспеченность заданий ресурсами являются положительным мотивирующими факторами. Но их действие будет нивелировано, если высшее руководство не принимает деятельного участия в жизнедеятельности организации, а политика менеджмента основана на двойных стандартах.
Плохо структурированные задачи, неграмотно сформированные рабочие группы, точно также как некомпетентность, отсутствие мотивации к труду, назойливость или равнодушие сотрудники к друг другу и судьбе общего дела создают угрозу конфликтов и создают атмосферу, в которой даже самые одержимые достижениями и инициативные работники теряют мотивацию и меняют направления и формы использования своих дарований.

Для размышлений
Если для организации характерны:
• «уравниловка в оплате труда», то есть, оплата труда вне зависимости от его результативности;
• отсутствие объективных критериев оценки трудового вклада работников;
• уравнительный характер при пользовании социального пакета;
• отсутствие гибкости в предоставлении возможности персоналу совмещать должности и развивать параллельные карьеру.
Можно ли в этом случае говорить о позитивном мотивационном климате?

Показатели мотивационного климата
Можно выделить ряд индикаторов, свидетельствующих о наличии положительного мотивационного климата в организации (рис. 3).


Рис. 3 «Индикаторы мотивационного климата»

Удовлетворенность персонала, как важный фактор мотивационного климата, включает в себя:
• удовлетворенность кругом задач и результатами труда,
• удовлетворенность статусом работы, должности и профессии,
• удовлетворенность оплатой труда, системой продвижения и поощрения;
• удовлетворенность коллегами и менеджментом.
Если есть удовлетворенность по одному параметру, это не означает, что по другим она также есть и такого же уровня. Чем менее удовлетворен работник, тем слабее его мотивация к результативному труду. Чем больше неудовлетворенных работников в организации, тем слабее мотивационный климат.
Для работника последствиями неудовлетворенности являются усталость, раздражительность, головная боль, падение способности концентрации, бессонница, тревожность и повышенная конфликтность. А для организации последствиями неудовлетворенности персонала являются высокая текучесть кадров, высокий уровень межличностных конфликтов, прогулов и заболеваемости, а также низкая мотивация к труду персонала и снижение удовлетворенности клиентов качеством работы организации. В результате организация превращается в организацию «с вращающимися дверями» для работников и клиентов.

Лояльность и приверженность персонала проявляется в его ответственности, которая является результатом сильной идентификации работников с организацией. Она реализуется в уровне вовлечения работника в работу. Компонентами ответственности являются:
• вера и согласие с ценностями и целями организации,
• готовность к усилиям для достижения целей,
• желание поддерживать отношения с коллегами,
• желание оставить след в организации.

Вовлеченность – степень идентификации работника со своей работой, должностью, и активностью в организационной жизнедеятельности. Элементы вовлеченности:
• увлеченность работой – степень, в которой работник расценивает свою работу как центральную часть жизни,
• ролевое участие – степень согласия работника с выполняемыми заданиями и профессиональными ролями,
• профессиональная ответственность – следование профессиональной этике и разделение соответствующих ценностей,
• ответственность за организацию– преданность своей компании.

Способы повышения ответственности и вовлеченности персонала:
• Честность и искреннее проявление заботы о благополучии персонала
• Создание условий для достижения персональных целей работников
• Модификация работ таким образом, чтобы работники имели больше возможностей для внутреннего поощрения
• Регулярность стимулирования и коррекция системы мотивации в соответствии с изменениями среды
• Привлекать подчиненных к постановке целей, обсуждению факторов результативности

Командная работа требует от персонала и менеджмента высокой сплоченности, единодушия, доверия, взаимного понимания и уважения, взаимозависимости (заданий, ролей, ресурсов), взаимного дополнения, приоритета общих целей над личными интересами и сильной идентификацией с коллективом. Команда единомышленников в организации является, в определенной мере, производной от соответствующего мотивационного климата, и, в свою очередь, создает и укрепляет этот климат. Так, команда создает механизм решения противоречий неконфликтными методами и разрешения, а не урегулирования конфликтов между людьми.

Все показатели мотивационного климата можно измерять, что позволяет менеджменту не контролировать ключевые факторы результативности работы персонала, своевременно разрабатывать программы совершенствования стимулирования трудовой активности и мотивационного климата.

Роль менеджера в создании мотивационного климата

Взаимодействие с подчиненными составляет основу деятельности менеджеров. В рамках этого взаимодействия внимание подчиненных сконцентрировано на личности руководителя, его стиле управления и поведении. Наиболее значимыми критериями оценки менеджера подчиненными являются профессиональная компетентность, статус, идентификация с организацией /своим коллективом, мотивация и действия по продвижению организационных целей. В зависимости от этой оценки менеджера, меняется поведение подчиненных в направлении усиления стремления к достижению общих целей, или использования ситуации для удовлетворения личных интересов.
Согласно исследованиям Генри Минцберга, для всех категорий менеджеров основными видами управленческой деятельности являются:
1. Управление индивидуальной деятельностью подчиненных
2. Инструктирование персонала
3. Представление результатов и защита интересов организации.
4. Содействие групповой работе
5. Планирование и принятие решений
6. Координация групп, налаживание сотрудничества
7. Мониторинг бизнес среды.

Исследования убедительно показывают, что прямые распоряжения менеджера являются фактором создания мотивационного климата в организации. Стиль управления персоналом и настроения менеджера во многом определяют различия в организационном климате.
В контексте создания и совершенствования мотивационного климата в организации интегральное значение приобретает эмоциональный интеллект менеджеров, который определяет высокую чувствительность к среде и способность оказывать влияние на окружающих людей. Эмоциональный интеллект позволяет менеджеру на высоком уровне управлять процессом выполнения задания и поддержания отношений с подчиненными (рис.4).


Рис.4 Влияние эмоционального интеллекта на мотивацию персонала

Мотивационный климат в системе стимулирования персонала
Система стимулирования персонала призвана способствовать оперативной связи динамичных потребностей и интересов работника с целями организации. Тем более что многие потребности непосредственно связаны с организационной деятельностью (например, потребности принадлежности, подражания, самовыражении), а другие – опосредовано. Организационный климат, в этой связи, выполняет важную функцию оперативного воздействия на мотивы и поведение работников. Поэтому программы создание и совершенствование мотивационного климата являются элементом системы стимулирования.
Эффективная система стимулирования оказывает целенаправленное воздействие на мотивацию персонала посредством:
• удовлетворения его потребностей и интересов,
• постановки целей и задач,
• изменения ожиданий,
• объективности и справедливости управления, особенно оценки,
• структурирования видов работы за счет ее обогащения,
• оказания поддержки персоналу в выполнении задач, персональном и профессиональном развитии,
• помощь в разрешении межличностных проблем и противоречий,
• проявления сопереживания, уважения и признания заслуг.

Для размышлений
Важным фактором мотивационного климата в организации является экономическое соревнование. Так, ведущие компании Японии, США и ФРГ активно используют соревнование между работниками и рабочими группами для повышения эффективности трудовой деятельности.

Статья опубликована в журнале «Бизнес и Персонал», 2005, №8