Цель командной работы

Сегодня только ленивый не высказался относительно положительного эффекта от командной работы и важности усилий по ее широкому использованию. На практике внедрение командного метода работы наталкивается на субъективные и объективные преграды, которые трансформируют первоначальную идею в нечто другое. «Мы – команда», - уверенно декларируют многие менеджеры, в глубине души понимая, что это утверждение далеко от истины.
Общей целью внедрения командной работы в рамках организационной деятельности является оптимизация процесса реализации бизнес стратегии посредством рационального использования способностей и ресурсов работников.
Не только рациональная целесообразность использования потенциала командной работы для реализации бизнес стратегий определяет стремление менеджеров планировать соответствующие действия, но и российский менталитет способствует этому. Именно менталитет общества определяет ожидания крепких эмоциональных связей между членами одного коллектива, традиционное восприятие приоритета общего интереса над индивидуальным. Поэтому каждый здравомыслящий менеджер понимает, что «горит зеленый свет», полагая, что с командной работой особых проблем не должно быть. Однако, несмотря на эту видимость, проблемы возникают, и многим планам перехода на командные методы работы не суждено сбыться в ближайшей перспективе.
Эти проблемы можно классифицировать на две группы:
a. проблемы, характерные для большинства организаций,
b. специфические проблемы организации.
Данная статья направлена на то, чтобы на основе опыта автора показать менеджерам типичные проблемы перехода на командный метод работы и возможные направления решения данных проблем.

Что нужно делать для создания команд?

Поскольку формирование команд не является целью организационной деятельности, а исключительно способом достижения бизнес стратегии, менеджменту следует, прежде всего, понять с какой целью создается и поддерживается команда, и имеются ли условия для использования преимуществ командной работы.
В качестве индикатора наличия этого понимания я предлагаю менеджерам ответить на несколько вопросов:
• Какие способы достижения поставленной цели помимо команды Вы видите?
• Почему Вы выбираете команду как способ достижения своей цели? (назовите не менее 4 преимуществ данного способа).
• Какие ресурсы Вам понадобятся для создания, поддержания и управления командой в рамках деятельности по достижению поставленной цели?
• Эти ресурсы носят альтернативный или безальтернативный характер? Почему?
• Кто распоряжается этими ресурсами, и кто их контролирует?
• Что командная деятельность потребует от Вас лично? И насколько Вы готовы удовлетворить эти требования?
• Как все это отразиться на деятельности по достижению других целей (организационных и личных)?
Если Вы на все вопросы дали четкие ответы, и при этом Ваша мотивация к незамедлительному созданию команды не снизилась, то можно приступать к планированию перехода на командный метод работы.
Если же Вы испытывали затруднения с ответами, то прежде, чем прилагать усилия по формированию команды, следует прояснить для себя, является ли команда оптимальным инструментом решения существующей проблемы.

Оптимальность командного подхода к достижению цели определяется следующими факторами:
a. цель непосредственно связана с интересами потенциальных членов команды, проблема касается всех,
b. для достижения цели необходим большой объем разнообразной информации, источниками которой являются или могут быть потенциальные члены команды, а в организации существуют методы и процедуры взаимообмена информацией не только по вертикали, но по горизонтали,
c. результативность достижения цели зависит от компетентности и взаимосвязанности деятельности группы сотрудников, они понимают, что последствия их затрагивают,
d. уже существует идентификация потенциальных членов команды с ее целью,
e. потенциальные члены команды испытывают положительные эмоции в отношении друг друга и совместной деятельности,
f. стили руководства не противоречат командному методу решения проблем,
g. все ключевые подсистемы управления (контрольная, принятия решений, стимулирования, техническая) настроены на поддержание командного метода достижения целей.

Зачастую форсирование при внедрении командного метода работы определяется иллюзией, что в организации уже созданы для этого условия. Эта иллюзия основана на том, что время от времени менеджеры являются свидетелями и участникам проявления определенных характеристик командной деятельности. В качестве типичных проявлений данного эффекта можно назвать неформальные процедуры решения нестандартной проблемы, понимание общности эмоциональных переживаний по поводу успешной /неуспешной деятельности, временное сплочение группы сотрудников вокруг определенной идеи или человека и т.п.
Данные проявления некоторых черт командной деятельности вызваны функционированием в организации двух типов квази-команд (рис.1)


Рис. 1 «Бизнес стратегия, система управления и типы квази-команд»

Первый тип квази-команд выполняет функции амортизации непрофессиональных решений топ менеджмента и излишнего влияния личностного фактора на организационную жизнедеятельность, а также негативного влияния неэффективной организационной структуры на деятельности. Фактически данный тип квази-команд формируется спонтанно, повинуясь стремлению профессионалов, несмотря на неблагоприятные обстоятельства достигнуть положительного результата организационной деятельности. Специальных организационных процедур и механизмов для осуществления деятельности квази-команды не существует. Ее деятельность регулируется, как правило, исключительно нормами и традициями. В благоприятных для осуществления профессиональной деятельности условиях управление осуществляется на традиционной основе. Почему данная команда определяется мною как квази? Как уже отмечалось, предназначение команды в рамках организационной жизнедеятельности – способствовать эффективному достижению бизнес стратегии посредством результативной и продуктивной деятельности, направленной на выполнение заданий. Команда управленцев, нацеленная на совершенствование системы управления организацией и ее структуры в контексте реализации бизнес стратегии, в своей деятельности опирается на открытые процедуры обмена мнениями относительно организационных проблем и их причин, консенсуального принятия решений и последовательности действий. Амортизация непрофессиональных решений топ менеджмента и действия других негативных внутренних факторов осуществляется по умолчанию, параллельно с основной деятельностью, что приводит к определенной непоследовательности, противоречиям и снижению доверия к менеджменту со стороны персонала.
Второй тип квази-команд сформирован неформальным лидером и ориентирован на цели, не связанные с бизнес стратегией («бокс, секс и джаз»). Как правило, в организации одновременно существуют и функционируют несколько неформальных и разновекторных команд, деятельность которых не контролируется менеджментом и не оценивается с точки зрения организационных интересов. Главная опасность, которая исходит от неформальных команд, заключается в мобилизации ресурсов своих членов – сотрудников организации на достижение целей, которые не соответствуют задачам менеджмента. Поэтому количество и активность неформальных команд серьезным образом снижают возможности менеджмента рационально использовать потенциал человеческих ресурсов.
Данные типы квази-команд не могут служить основой для внедрения командного метода достижения организационных целей, поскольку они «заточены» под другие цели. Однако положительным фактором, имеющим значение для менеджмента, является наличие опыта командной деятельности, которым обладают члены этих квази-команд. Также положительным фактором для создания команд и перехода на командную работу являются нормы и традиции, регулирующие деятельность горизонтальных коалиций в организации. Сила влияния данных факторов зависит от организационных особенностей.

Командный метод работы: где и какие команды нужны менеджменту

Относительно разновидностей команд, деятельность которых может способствовать повышению эффективности реализации бизнес стратегии, написано немало, в частности мною.
Чтобы не повторяться, я отмечу, что в настоящее время наибольшую потребность менеджмент российских компаний испытывает в следующих разновидностях команд:
a. команда стратегического управления,
b. команда ключевых специалистов,
c. команда проектов,
d. команда владельцев процессов.

Каждая разновидность команд выдвигает особые требования к подходам к формированию, поддержанию и управлению. Общими требованиями являются:
• селекция нужных людей с точки зрения профессиональной компетентности и психологической совместимости с членами команды,
• создание им условий для командной работы,
• оказание помощи и поддержки во внедрении и поддержании процедур обмена информацией, совместного принятия решений в рамках полномочий, межличностного общения.

При подборе кандидатов для команды обратите внимание на следующие моменты:
• насколько сотруднику нравятся другие члены команды,
• насколько важны для всех потенциальных членов команды взаимоотношения на основе симпатии, уважения и доверия,
• насколько активность сотрудника способствует достижению командных целей,
• насколько сложными и трудными являются цели (средняя трудность оптимальна),
• степень соответствия целей ценностям команды.

Различия в требованиях команд определяются целями команд, значением их деятельности и местом в организационной иерархии.

Подход к формированию команд и место тренинга

Анализ положительного опыта перехода на командный метод деятельности ряда отечественных и зарубежных компаний позволяет определить последовательность действий менеджера (рис.2).


Рис. 2 «Последовательность внедрения командной работы»

Важность самодиагностики заключается в понимании субъективных и объективных преград, которые непроизвольно создает менеджер. Привычка к авторитарному стилю управления, единоличному принятию решений и закрытому контролю являются серьезными препятствиями для командной работы. Стоит также отметить, что далеко не все менеджеры, даже высшего звена управления, лично заинтересованы в реализации стратегических целей компании, поскольку в силу действующей системы управления и стимулирования мотивированы на достижение краткосрочных и среднесрочных целей.
Прежде, чем затевать серьезные изменения системы управления, следует усовершенствовать стили управления менеджеров, особенно менеджеров высшего звена. Как правило, совершенствование стилей управления предполагает развитие навыков адаптивности и поведенческой гибкости, навыков коллегиального принятия управленческих решений и формирования чувства безотлагательности внедрения командной работы. Тренинг, разработанный с учетом особенностей организации и менеджмента, является эффективным инструментарием решения перечисленных задач.
Затем следует провести аудит действующих подсистем управления на предмет их соответствия новым требованиям и планирования проведения необходимых изменений. Одновременно определяются цели командной работы, проясняется место и роль команд, а также их особенности. Повысить эффективность данной деятельности можно посредством управленческого консультирования.
Далее следует этап изменения системы управления и подбор членов команд. Катализировать создание команды из совокупности потенциальных членов можно с помощью тренинга командообразования. Эффект от него будет значительнее, если тренинг также будет разработан под потребности конкретной организации. Типовые программы, как правило, не позволяют оптимально использовать временные и другие ресурсы компании. Так, разработанный под потребности компании, тренинг не только способствует развитию командных характеристик (сплоченность, взаимопонимание, эмпатия и др.), но развитию навыков ролевого поведения в контексте целей командной работы, созданию и использованию каналов коммуникации для обеспечения командной работы, развитию навыков группового принятия решений и разделенного лидерства в условиях максимально приближенных к реальным (в действующей системе принятия управленческих решений, коммуникации и информации, контроля, оценки и стимулирования).
Далее следует длительный и сложный этап управления и развития команд. Эффективность управления командной работой определяется компетентностью менеджеров и их уверенностью в себе. Поэтому специальные тренинговые программы могут повысить результативность командной деятельности и управления, например, программа развития навыков мягкого лидерства. Но эти программы должны быть составной частью комплексной программы повышения результативности деятельности (Human Performance Improvement).

Таким образом, обучение и тренинги могут быть только вспомогательным способом формирования команд и оптимального применения командного метода работы. Основная деятельность в данном направлении осуществляется в рамках ежедневной и целенаправленной активности представителей менеджмента.
В целом, тренинг позволяет решить следующие задачи менеджмента:
1. Развитие психологической и профессиональной готовности менеджеров создавать и управлять командами.
2. Развитие навыков управления коммуникацией в рамках командной работы.
3. Развитие навыков лидерства в рамках командной работы.
4. Фасилитация командного духа и развитие характеристик успешной команды.
5. Развитие навыков командного метода решения организационных проблем.

В этой связи следует отметить, что в настоящее время недооценивается роль и возможности коучинга, который может оказать существенную помощь менеджерам в решении проблем успешного перехода к командной работе. Мой опыт позволяет утверждать, что при внедрении командной работы коучинг во многих случаях более эффективен, чем тренинг, поскольку позволяет развивать опыт менеджера в решении конкретных проблем организации в режиме реального времени и реальной ситуации, с одной стороны, и щадящем самолюбие и статус менеджера режиме, с другой.

Современное управление, №8, 2005