У меня не вызывает сомнения важность задачи внедрения стандартов этического поведения в компании. Однако результативность этой деятельности во многом зависит не столько от «продвинутости» стандарта, сколько от организационного контекста, в котором этот стандарт будет регламентировать поведение сотрудников. Этот контекст, в свою очередь, определяется действующей политикой управления персоналом – совокупностью принципов, подходов и методов управления человеческими ресурсами.

Существует два принципиально отличных подхода к управлению – механистический и стратегический, хотя по форме они мало чем отличаются. Принципиальное отличие заключается в том, что для механистического подхода важно само по себе, для стратегический – исключительно как средство достижения бизнес-результатов. Механистический подход к управлению персоналом требует от системы управления формального наличия определенного набора управленческих инструментов и процессов, например, адаптации персонала и кодекса корпоративной культуры. Кодекс разработан и принят? Стандарт адаптации новых сотрудников есть? Замечательно. В нужной графе «галочка» поставлена, тема закрыта. При этом для системы управления не важно, что чувствуют новые сотрудники, сталкиваясь с психологическими и профессиональными барьерами эффективной адаптации на новом месте, разочаровываясь в своих способностях, равнодушных коллегах и компании, одновременно разочаруя тех, кто их недавно принял на работу. По данным статистики, именно из-за отсутствия действенной системы адаптации покидаю компанию почти 50% новичков вскоре после приема на работу. При механистическом подходе отсутствуют действенные процедуры и механизмы обратной связи. Например, в компании «на бумаге» есть комитет по этике. Может быть даже можно выяснить его членов, но мало кому в голову придет обращаться к ним за помощью в решении конфликтной ситуации. Формально отсутствие жалоб и обращений можно считать индикатором хорошего климата в трудовом коллективе и эффективности работы комитета. На деле все может отстоять иначе.

Стратегический подход увязывает политику управления персоналом и все ее составные элементы с другими подсистемами управления, подчиняя их корпоративным миссии и стратегии. В этом случае связующим «раствором» и «скелетом» служат корпоративные ценности. Под ними я подразумеваю не дежурный набор ценностей, которые можно, к примеру, увидеть на официальном сайте практически любой компании. В данном случае речь идет о тех ценностях, которые исповедует руководство и владельцы компании, которые находят свое подтверждение в миссии, целях, принципах и методах управления. Это те ценности, которые разделяют ключевые сотрудники, и которые, безусловно, проявляются в поведении персонала в отношении потребителей, партнеров, друг друга и компании в целом.

Например, для многих компаний в современной бизнес-среде характерно использование принципа «победителей не судят», или принципа «сила есть, ума не надо». Эти принципы поддерживаются такими антиценностями как безответственность, цинизм, равнодушие, эгоизм, жадность. Наличие или отсутствие стандарта деловой этики не сможет существенным образом скорректировать поведение сотрудников, поскольку действующий принцип будет автоматически воспроизводить такие модели поведения как фокус на личные цели, а не цели компании, избегание ответственности и рискованных решений, безинициативность и соглашательство.

С другой стороны, представьте, что «скелет» бизнес-модели состоит из таких базовых ценностей как доверие, понимание и уважение к людям (подчиненным, клиентам, партнерам). Эти базовые ценности связаны с миссией и стратегией компании рабочими ценностями, которые способствуют развитию конкурентоспособности компании, например, ориентация на клиента, качество, ответственность и командная работа, или преемственность, творчество, предприимчивость. Тогда будет действовать другой принцип, например принцип управления «Ты не убьешь ни одну идею» (компания 3М). В этом случае система управления фокусируется не столько на форму, сколько на содержание и целевое использование управленческих инструментов, включая этический стандарт, каждое положение которого не «зависает в воздухе», а развивается реально работающими процедурами, методами и механизмами. Если сотруднику доверяют, и он может доверять менеджменту, если к нему проявляют уважение и от него ожидается уважительное поведение, то в случае конфликтной ситуации этический комитет может реально способствовать ее разрешению.

Своего рода «лакмусом» можно считать наличие или отсутствия страха в компании. Я имею в виду тот страх, который является одним из ведущих мотивов труда и, к сожалению, наиболее популярным инструментом управления персоналом. Кем легче управлять, сотрудником, который боится своего руководителя, боится потерять работу, или тем, кто не испытывает страха? Для многих руководителей пока легче и проще управлять теми, кто испытывает страх. Страх приводит к послушанию, покорности, безропотности одних и вседозволенности других. Наличие страха в компании снижает актуальность проблемы совершенствования менеджмента, проявления заботы о поддержании баланса между работой и жизнью персонала, созданию благоприятных условий труда, ликвидации двойных стандартов и пр. Одновременно страх сковывает инициативу людей, направляет их предприимчивость и творчество на поиск наиболее эффективных приемов своей защиты, уклонения от лишней нагрузки и роли «козла отпущения». Страх плотно закупоривает потенциал персонала и серьезно усложняет его применение на достижение целей компании.

Механистический подход к управлению легко уживается со страхом как инструментом управления. Стратегический подход страха не приемлет и изгоняет его из компании и сознания персонала в первую очередь. Несколько последних лет развивающаяся российская экономика привела к усилению конкуренции компаний за квалифицированный персонал, рынок труда стал рынком соискателя. Это означало на практике, что люди стали понемногу избавляться от страха потерять работу и не новой. Россияне стали более чувствительны к стилю управления и условиям труда, включая ее оплату. Работодатели без особого восторга приняли это к сведению и неторопливо стали разрабатывать схемы повышения совей привлекательности для персонала. Но наступил кризис… К сожалению, многие руководители восприняли его как прекрасную возможность вернуть страх в систему своего управления. Ведь на время на рынке труда рынок соискателя уступил место рынку работодателя. Но как это влияет на среднесрочные и долгосрочные цели компаний, их бизнес-показатели?